Muudatuste juhtimine

“Pekki” need eesmärgid, tahan ellu jääda!

Posted on august 21, 2022juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

“Pekki” need eesmärgid, tahan ellu jääda!

Sellised sõnad hüüdis üks klient kolleegi supervisiooni sessioonil. Kust selline emotsioon? Pidevad muudatused, tööjõupuudus, kellegi asendamisest suurenenud töökoormus, kodu ja tööelu tasakaalus hoidmisega žonglöörimine, uued eesmärgid, kriis ja sõda…Polegi imestada, kui motivatsioon on vabalanguses ja tahaks lihtsalt minema kõndida.

Kuidas siis ellu jääda? Üks oluline märksõna on siinkohal eneseteadlikkus ja säilenõtkus (ingl. k. resiliance).

Vaata minu ettekannet Äripäeva Meelerahu konverentsilt (9.12.2021) ning ehk saad mõtteid enda säilenõtkuse ja eneseteadlikkuse tõstmiseks.

Jagan sinuga ka videos ühte väga praktilist ja head igapäeva eneseanalüüsi harjutust, et :

– olla teadlikum erinevates olukordades,

– mõista paremini oma käitumist,

– miks ja millised emotsioonid ja tunded minu käitumist mõjutavad

– mis on minu käitumise ja emotsioonide taga.

Haara paber-pliiats, mõtle ja tee harjutused kaasa ning avasta enda jaoks uusi taipamisi!

Mis asja sa seal coachingus teed?“

Posted on august 11, 2022juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

Ikka ja jälle pöörduvad minu poole inimesed küsimusega, et mis kuradi imeloom see coaching siis ikkagi on? Küll öeldakse „Äh, see jälle mingi trendi värk“, „See on uus viis raha ära võtmiseks“, „Käisin coachingu „koolitusel““. Tihti ongi keeruline inimesele selgitada, sest coachingus käiakse nii erinevate teemade, soovide ja vajadustega. Eriti keeruline on selgitada neile, kel puudub tegelikkuses soov ja valmidus coachingut kui toetavad ressurssi kasutada.

Kui keegi soovib lugeda definitsioone coachingu olemuse kohta, saad lugeda seda minu magistritööst „Meeskonna coachingu roll muudatuste juhtimise protsessis“, või konkreetset ülevaadet coachingu kasutegurite kohta, siis saad seda lugeda kodulehel siit.

Selles loos jagan enda, väga isiklikke ja personaalseid coachi põhitõdesid, vaateid ja olemust, millega ja kuidas ma juhtide ja meeskondadega töötan. Need on osad minu coachi käekirjast ja olemusest, kuidas mina kliente toetan ja olen kasulik nende teekonnal. Nii nagu igal inimesel on unikaalne sõrmejälg, oleme ka coachidena unikaalsed ja mõnda see „jälg“ kõnetab, mõnda mitte. Kui aga saad siit mõnegi taipamise coachingu kohta, on ka juba hästi.

Coachingu definitsioonist ja olemusest

Toon välja ühe Alain Cardoni (MCC, ICF) meistriklassis väljaöeldud ja minu jaoks parimal moel coachingu olemust edasi andva definitsiooni: „Coaching is to accompany client (team) dialogue focused on achieving or realizing desired outcome“.

Kuidas seda tõlgendada ja mõista?

Coachina olen võrdväärne partner (ac/company side by side) kliendile, kus mõlemad osapooled on võrdselt valinud ühise teekonna. Accompany ehk kaasas käimine kliendiga just temale oluliste teema radadel, mis vajavad tema silmis lahti arutamist, mõtestamist, muutmist ning arendamist.

Ja dialogue ehk dia vs via– see on kliendi jutt, kus coach ei ole vestluse sisuga seotud osapool ning dialoogis keskendutakse mõõdetavale, kliendi jaoks olulisele coachingu väljundile, mitte eesmärgile.

Klientidel võivad olla erinevad vajadused ja ootused, seepärast ka väljund, mitte eesmärk omaette. Toon näited:

Ühe juhi jaoks on väljundiks suurem eneseteadlikkus ja parem enesejuhtimine erinevates olukordades ja seeläbi toetavam inimeste juhtimine ning suurem rahulolu juhtimisega oma meeskonnas.
Teise jaoks on eesmärk küll ellu viia strateegiline muudatus koos meeskonnaga, aga oodatud väljundiks on coachingu protsessile see, et elluviimise käigus säiliksid head suhted, koostöö ja tõhustatakse omavahelisi kommunikatsiooni protsesse.
Kolmandal on ees ootamas juhtimise ja osakondade restruktureerimine ja tema vajab coachi selleks, võtta aeg ja mõtestada enda jaoks parimaid tegevusi, protsesse selleks, kuidas eestvedava ja kaasava juhina seda parimal moel teha.
Neljas näide on meeskond, kellel oodatud väljundiks on arusaam, miks meeskonnas koostöö ei toimi, kus on peidus konfliktide allikad ning selle arusaamisel parandada meeskonnasisest usaldust ja suurendada meeskonna omavahelist koostööd läbi mille tõuseb ka tõhusus ja tulemuslikkus.

Mida veel definitsioonist järeldada?

Oluline mõista, et coachina ei ole ma teie valdkonna ekspert, kes tuleb nõu andma. Coach ei ole psühholoog, kes tegeleb psühholoogiliste probleemide või käitumise hindamisega, ega ka mentor, kes jagab kogemust ja ütleb, kuidas võiks teguseda. Coach ei ole ka koolitaja, kes jagab uusi teadmisi ja teooriaid teie töö tulemuste saavutamiseks. Jah, coachidel nagu ka minul võivad olla erinevad teadmised, haridus, kogemused ja võimekused: olgu siis ettevõtete juhtimises, kommunikatsioonis, ettevõtluses, müügis, inimeste juhtimises. See taust annab mulle kui coachile suurema võimekuse tajuda ja mõista kliendi süsteemi, küsida sügavamaid ja täpsemaid küsimusi, valida just konkreetset klienti ja teemat parimal moel toetavad tööriistad ja metoodikad. Üks klient ütles kord pärast kohtumist: “Sa küsisid maailma kõige vastikuma küsimuse, aga ma olen nii õnnelik, sest just selle küsimusega tabasid sa minu “päris probleemile” naela pihta!”

Coachina olen ühises dialoogis võrdväärne partner, kes toetab klienti iseenda seest taipamiste avastamisel, et KLIENT ISE (indiviid või meeskond) leiaks uusi lahendusi, ületaks takistusi, viiks ellu olulisi muudatusi ning saavutaks seatud eesmärke.

Coachingus keskendume peamiselt kas ARENGULE, MUUDATUSTELE JA/VÕI TULEMUSTELE.

Coachingus püstitab teemad, ootused ja küsimused alati klient ise, mitte coach!

Ja see, KUIDAS coach on partneriks dialoogile, seisneb selles, milliseid metoodikaid coach kasutab. Vot ja see “kuidas” koht tekitabki tihti klientide seas segadust, sest nende kogemused coachingust on just tänu coachi “kuidas” osas erinevad. Võrreldakse ja tekib tunne, et kas see oli coaching või mis… aga kogemuste ja metoodikate erinevus ongi coachingu maailma võlu ja teinekord valu. Paljud teavad GROW mudelit, aga tegelikkuses on nii palju veel vahvaid praktikaid, lähenemisviise ja tööriistu. Siinkohal on oluline, millise coachi sina ja sinu meeskond endale valib. Milline coach ja tema tööriistakast just teile sobib, sest olenemata väljaõpetest on iga coach unikaalne oma kogemuste, isiku omaduste ning mustritega. Mõnikord ma küsingi otse kliendilt, et miks ta just minu poole pöördus? Mis teda kõnetas? See annab ka mulle juba olulist infot, mida klient minult ootab või mida ta väärtustab.

Financial Times (18. juuli 2022) kirjutatud artiklis „Why an executive coach is must have for CEOs?“ saate lugeda mitmete juhtide mõtteid coachingust ja miks nad peavad oluliseks coachi olemasolu, sest coachid toovad välja teistsugused perspektiivid. Mõned näited artiklis välja toodud juhtide kommentaaridest:

„Kui ma tahan rääkida finantsidest, pöördun finantsdirektori poole. Kui ma tahan anda endast parima, räägin ma coachiga.“

„Oli kasulik omada peeglit, mitte sõpra, ülemust ega kolleegi. Parimad coachid ei ole inimesed, kes ütlevad sulle mida sa tegema pead.“

„Kaugtöö suurenemise ajal aitab coaching inimestel tunda, et nad on ühenduses kellegagi.“

Mida pean oluliseks coachingus ise coachina?

Väga oluline on minu jaoks EELTÖÖ, kus me kaardistame kliendi vajadusi, ootusi ja otsime koos just neid teemasid, mis aitavad toetada coachingule seatud oodatud väljundeid. Olen alati valmis selleks rohkem aega investeerima, sest 99% kliendid saavad juba sellest protsessis nii palju taipamisi ja kooruvad välja „päris teemad“ ja täpsemad eesmärgid. Seda aitavad luua vestlused juhiga, meeskonna liikmetega või küsitlused organisatsioonis. Mõnikord on vajalik teha eelnevalt kohtumisi, et selgitada coachingu olemust osalejatele meeskonnas või ka kogu organisatsioonis, et nad ei hakkaks käima „koolitusel“. Teeme kokkulepped, räägime läbi mõlemat osapoolt toetavad tingimused ning alles seejärel lähme koos teekonnale. Aga siinkohal ütleks nii- mida rohkem oleme eeltööd teinud, seda väärtuslikum, kasulikum (kliendile ka rahalise investeeringu mõttes) ja mõjuvõimsam saab olema coachingu protsess ise.

Olenemata sellest, mis teemadega, küsimuste või väljakutsega klientidega töötame, siis mina EI KESKENDU COACHINGUS KLIENDI PROBLEEMILE, VAID IKKAGI INIMESELE.

Ja ei olegi vahet, kas me töötame juhtide või meeskondadega erinevate eesmärkide, muudatuste elluviimisega, organisatsiooni kultuuri ja koostöö teemadega, protsesside juhtimise või parandamisega. Muutused algavad meist endist ja inimene ise saab neid muutuseid luua olles teadlikum iseendast, oma meeskonnast ja organisatsioonist. Eks õpime siinkohal enda silmis „palki nägema“, mitte keskenduma teiste silmis virvendavatele „pindudele“.

Tausta infona jälgin coachingu dialoogis juhtide ja meeskondade MUSTREID, mis käivad kaasas kõigi meiega erinevates olukordades, käitumises, rollides ning tegudes. Mustrid on head meie jaoks, sest kas kujutaksite ette arvutit ilma programmideta- see oleks nagu sisutühi kest. Ka meie kest on mustreid täis, oluline on vaid see, kui teadlikud me oleme oma mustritest ja kui oskuslikult oskame neid kasutada. Kui coachingu käigus on kasvanud eneseteadlikkus, siis oskame juba paremini ennast juhtida, muutusi ellu viia, koostööd teha ning tulemusi saavutada.

Huvitav on lugeda inimeste KEHAKEELT, sest see on oluline tööriist, mida saan coachina oma töös kasutada. Meie kehad räägivad oma lugu ja mõnikord alateadlikult ise märkamatagi räägivad inimesed lugu, mis on peidus pinna all. Olgu need siis hoiakud, uskumused, emotsioonid, mustrid või eelnevad töökogemused, suhted meeskonnas, õnnestumised või ebaõnnestumised.

Ma siiralt usun, et inimestes on peidus kõik vajalikud ressursid, vahest on vaja natuke „nügida“, et ressursse kliendid paremini ja teadlikumalt rakendaksid. Minu üks suur eeskuju John Whittington kasutab paabulinnu saba kui metafoori inimeste tausta süsteemide kirjeldamiseks. Saba sisaldab kõike seda, mis on meie taga ja mida me alati endaga kaasas kanname. Ja selles kvaliteetses ruumis saamegi selgemaks, millised on kliendi saba osad- nt haridus, lapsepõlve või tööalased kogemused, sinu võimekused, sinu perekond, oskused ja kompetentsid, kuuluvused ja kuidas seda saba, kui suurepärast ressursi saad paremini liigutada või nähtavamaks teha. Kuidas sinu taust mõjutab kliendi tänast käitumist, miks just mõned takistused tunduvad raskemad kui teised, mis aitab paremini tuua tulemusi või võimekust kohaneda erinevate inimeste, rollide, meeskondade või tööalaste eesmärkidega.

PEA-SÜDA-KÕHT

Kui sageli oleme inimestena kinni oma PEAS ehk MÕTETES. Selgitame hästi palju, analüüsime ja jutustame oma mõtteid. Klientidel on keeruline tulla välja „peast“, sest nad peavad tooma ära tulemused, juhtima protsesse, looma strateegiad, kujundama uut ja paremat tulevikku, kohanduma kiirelt keskkonnast tulenevate muudatustega. Ja kõike seda mõjutab veel tohutu ajanappus ja kiirus. Püüame olla hästi ratsionaalsed ning ei luba oma emotsioonidel või kogemusel end toetada.

Samas on vaja olla kontaktis ka SÜDAME ehk EMOTSIOONIDEGA ja veelgi rohkem vajavad kliendid aega strateegiliseks mölutamiseks, et saada kontakti oma „KÕHUGA“ ehk usaldada rohkem oma SISETUNNET JA INTUITSIOONI. Kui palju on neid hetki, kus nagu sisetunne ütles, et tee seda, aga siis „mõistus“ lendas üle ja tegid jällegi ratsionaalse või mugavus otsuse? Tagantjärgi tarkusena mõtlesid, et oleks võinud ikka nii teha, kuidas sisetunne ütles. Või emotsioonid said võitu ja tehakse otsuseid vihast, pettumusest või solvumisest lähtuvalt. Iga negatiivse emotsiooni baasil tehtud otsus oma halvim otsus üldse- minu isiklik kogemus ja klientide näited on seda korduvalt kinnitanud.

3T valem- Kuidas olla teadlikum, tasakaalus ja tulemuslikum?

Minu coachingu protsessides taustajõuna aitangi kliendid olla kontaktis kõigi kolmega, ehk suurendame ENESETEADLIKKUST, et saavutada suuremat tasakaalu, teadlikkus suurendab rahulolu ja tulemuslikkust jõudmaks oodatud väljunditeni. Sest igas meie kogemuses, käitumises, olukorras käivad meiega kaasas kõik kolm: meie mõtted, taju, emotsioonid, me lihtsalt igapäevaselt ei peegelda ja analüüsi ennast tasakaalustatult läbi nende kõigi kolme.

Uskumatu kui see ka pole, siis meie KEHAS on peidus nii palju tarkust ja sõnumeid, aga kahjuks meil ei ole aega, et märgata ja kuulata, mida ta räägib. Inglise keeles kasutatakse terminit EMBODIEMENT ehk kehastumine, integratsioon, ühinemine, liitumine. Kuidas me ühendame oma teadmised mõtte, südame ja keha tasandil? Kuidas neid teadmisi märgata ja rakendada? Kuidas olla iseendaga paremini kontaktis ja seeläbi teistega? Kuidas see kehaline seisund mõjutab minu tulemusi, töökust ja tasakaalu töö ja eraelus? Miks enda vaimse ja füüsilise kehaga kontaktis olemine tundub nii võõras teema? Ja meie keha annab edasi ülivõimsaid sõnumeid, vaja on võtta lihtsalt aega nende kuulamiseks ja märkamiseks.

Mida teevad tippsportlased, olümpiavõtjad, maailmameistrid- kui palju nende treeningus omab osakaalu ja tähtsust füüsiline keha ja selle heaolu? Ei ole see töömaailm midagi teistmoodi. Selleks, et olla tervem, õnnelikum ja tulemuslikum, peame toetama nii oma mõtteid, tundeid, kui ka füüsilist ja „vaimset“ keha. Kas füüsiliselt ja emotsionaalselt läbi meeskonna juht on heaks eeskujuks? Kindlasti mitte. Inimene on üks tervik ja terviklik juhtimine on ka tänases juhtimise maailmas laiemat kasutust leidmas.

Mida veel coachina teen? VÕTAN AJA MAHA JA ANNAN RUUMI

Alan Cardon on öelnud: „The core of the core of the core of coaching is SILENCE“. Olete kindlasti kuulnud juba paljudel erinevatel juhtimise, tagasiside või arenguvestluste koolitusel, et anna teisel aega rääkimiseks või hoia kandvat pausi, siis hakkab sinu töötaja rääkima oma mõtteid? Ka coachingus on üks mõjuvõimsamaid tööriistu KANDEV PAUS- pausi hoidmine, mis mõnikord võib isegi juba piinlikuks muutuda… JA siis tuleb kliendil- AHHAAAA.. tead… Appi, kui ägedad on need hetked!

Mitte midagi tegemine ehk „BE PRESENCE“. Coachina tuleb olla kohal ja liiga palju toetust pakkudes ei ole tegelikult see väärtuslik toetus kellelegi (vahest kõnnin isegi selle ääre peal, sest klientide teemad on nii kaasahaaravad ja endagi mõte hakkab tööle, siis hakkad kaasa mõtlema kõva häälega, lähen kambajõmmina teemasse sisse ja siis tuleb end korrale kutsuda või külastan oma superviisorit sel teemal ). Ei astu ju ka tennisetreener tegelikult sportlase asemel mänguplatsile servi lööma, miks siis coachina tormame teinekord ise mängima? Coachi ei täida aega, ega ruumi vaid kehtib reegel- anna kliendile ruum ja ta täidab selle!

Mida pean silmas, kui räägin „süsteemist“?

Minu jaoks on kaks süsteemi:

Inimene ise kui süsteem: oma persooni, isikuomaduste, lapsepõlve kogemuste ja loodud mustritega, hariduse, tööalaste kogemuste ning võetud ja saadud rollidega. Kuidas need mõjutavad inimest ja meeskonda, omavahelisi suhteid, koostööd, arenguid, muudatusi ja tulemuslikkust. Millised tema enda süsteemi osad mõjutavad vähemal või suuremal määral tema tegevusi, käitumist, rolle ja tulemusi?
Teise süsteemina pean silmas suuremat süsteemi: inimene kui süsteemi osa, kuhu kuuluvad veel meeskond, organisatsioon, ettevõtte ja eesmärgid, valdkond, kus tegutsetakse, kliendid, koostööpartnerid, organisatsiooni kultuur, inimese pere, ka nt kohalik omavalitsus, riik ja seadusandlus on selle süsteemi osad, mis võivad mõjutada nii indiviidi kui ka meeskondade eesmärke, arengut või muudatuste elluviimist. Süsteemse coachina vaatame tihtilugu ka neid osasid, mis kas suuremal või vähemal määral võivad mõjutada coachingule seatud oodatud väljundeid. Keskkond on ka osa süsteemist- see on nagu on, me märkame ja arvestame sellega.

Coachidel on ka oma pimenurgad!

Coachidena tahame vahest hirmsasti aidata ja pushida takka 🙂 Alan Cardon nimetas seda Pull-push-control efektiks. Vahest, eriti sellised nö coachingu väärtuses kahtlevad kliendid panevad meid coache endas kahtlema ja siis tahaksime ju kuidagi õigustada oma kohalolu ja väärtuslikkust ja oleme need vaakumi pumbad? Tahetakse, et coach annaks nõu, aitaks ja oleks ekspert, et siis oli nagu ju kasu ka sinust?!

Minu peamine küsimus kliendile kohtumise alguses on „Kuidas saan täna olla sulle kasulik?“ COACH EI OLE AITAJA, vaid coachi roll on olla dialoogis KASULIK JA ARENDAV PARTNER kliendile, kliendi enda poolt sõnastatud küsimustes ja teemades nende arendamisel, analüüsimisel ja kliendil endal vastuste leidmisel oodatud väljundi saavutamiseks.

Siinkohal väike soovitus:

Mõelge välja, miks teil tegelikult on vaja coachingut?
Mis on ootus coachingule ja coachile? Mis on oodatud väljund, muutus, kui olete selle teekonna koos läbinud? Mis siis on?
Kraadige valmidust ja pühendumist skaalal 1-5ni, kui palju olete valmis ka coachingu välisel ajal oma oodatud väljunditega tegelema, sest coachiga kohtute vaid 1 x kuus 6- 12 kuu jooksul. Mis toimub vahepealsel perioodil, kui coachi ruumis ei ole?

Ja lõpetuseks mõned mõtted coachina ja ka inimesena:

Muutes ennast, muutub ka maailm!
Mida sügavamale me sukeldume, seda selgemaks läheb vesi.
Mitte midagi tegemise hetkel tulevad parimad ideed, mõtted ja taipamised! Rohkem strateegilist mölutamist!
All other skills are bullshit as you cannot hide the attitude!
Why you try to push the river? Let it flow!

Kui minu mõtted ja olemus sind kõnetasid, siis võta ühendust ja arutame, kuidas saan olla kasulik. Olen hea meelega partneriks arengu, muudatuste ja tulemuste teekonnal!

Aktiivne loidus kui salakaval pidur tulemuslikkuse saavutamisel

Posted on august 3, 2022juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

Tööprotsesside ja kultuuri muutumisega kaasnevad alati kohanemisraskused ja tõekspidamiste kokkupõrked. Üks asi, mis samuti juurde hiilib, on aktiivne loidus.

Välise ja sisemise keskkonna, tööviisi, väärtushinnangute ja eelduste ning juhtimiskultuuri muutumine on kaasa toonud palju ebakindlust. Strateegilises planeerimises on õhus mitu paradoksaalset küsimust, kas senised mudelid, struktuurid ja töövõtted enam toimivad. Mis edasi? David N. Sull kirjutab Harvard Business Review artiklis „Why good companies go bad“ huvitavalt aktiivsest loidusest – kuidas see mõjutab juhi tegevust ning tulemuslikkust ja seega ettevõtte edukust.

Mis on aktiivne loidus ja kuidas seda märgata?

Sa märkad, kuidas kolleegidest spetsialistid või juhid:

* teevad kogu aeg midagi, ent tulemust ja sisu justkui ei ole (ma pean kogu aeg palju tegema);

* teavad, et on vaja muutust, kuid jätavad asjad lohisema ja lükkavad pidevalt otsustamist ja vastutuse võtmist edasi;

* tegutsevad silmaklapid peas jäärapäise sihikindlusega, nägemata uusi võimalusi;

* keskenduvad liiga kitsale fookusele, teevad ühes olulises küsimuses otsuse, kuid ei näe samas suurt pilti ja otsuse mõju teistele;

* hoiavad kramplikult kinni vanadest tõekspidamistest, töötades nii vastu arengule ja kasvule.

Pidevat otsuste edasilükkamist ehk otsustamatust võib julgelt nimetada aktiivseks loiduseks.

Aktiivne loidus on tihedalt seotud meie väärtushoiakute, tõekspidamistega. Siin võib tuua näiteks paradoksi, mille kohaselt usutakse, et ettevõte peab alati keskenduma kasvule. See aga käivitab omakorda aktiivse loiduse ja teisi võimalusi ei kaalutagi. Aga kui suur kasv on piisavalt suur? Milline kasv on mõistlik, et see ei sööks ära kasumit ega tekitaks lisakulutusi? Millise kasvu jaoks on ressursse ja vahendeid, et seda toetada? Kas suudame selle kasvuplaani juures jääda paindlikuks ja reageerida kiirelt ärikeskkonnas toimuvatele muudatustele? Või on ehk tänases majanduskeskkonnas mõistlikum mõelda kohenemisele, vundamendi kinnistamisele ning organisatsiooni jätkusuutlikkusse panustamisele?

Pidev kasvule suunatus takistab kasvu

Elas kord mees, kes unistas oma majast järve ääres. Ta töötas 10 aastat meeletu koormusega, arendades ühtaegu oma ettevõtet ja veetes nädalavahetused majaehitusel. Ta rääkis perele ja sõpradele, et kui maja kord valmis, jääb tal nii palju aega üle ja õnn on siis õuel. Maja sai valmis, kuid mis juhtus? Mehel tekkisid uued unistused ja ta asus ehitama kõrvalhooneid. Kvaliteetaeg perega jäigi aga tulemata, sest naise kannatus katkes ja ta kolis minema (lugu Paul Jarvise raamatust „Ühe inimese ettevõte“). Seega tasub mõelda, milline kasv on minu ettevõttele parim ja kus on piir.

Võtame teise väärtushoiaku – “õpime vigadest”. Aga miskipärast astutakse ju ikka ja jälle samasse ämbrisse. Miks me siis ei õpi? Kas siin tuleb mängu õpitud abitus, tahte puudumine, suutmatus vastutust võtta või juhtimisstiil, mis ei väärtusta arengut ja töötajat? See on hea näide aktiivsest loidusest – räägime küll, aga päris elus seda ei rakenda. Täna nimetaksin neid hoopiski organisatsioonide „kirjutamata reegliteks“, mida alateadlikult järgitakse ja mis oleks nagu meie käitumismustritesse sisse kodeeritud. Näide organisatsioonist- oleme inimkesksed, kuid töövestlustel keskenduvad juhid vaid protsessidele ja tulemustele ning tihtilugu ei tunne huvi, kuidas inimesel päriselt läheb. Või eelneva näite väärtushoiak on organisatsioonis „õpime vigadest”. Kirjutamata reegel on aga see, et nii kui vea teed, siis saad selle eest karistada või on koosolekul teiste ees pea pesu garanteeritud. Või veel näide- töötajate kaasatus. Juhid küll räägivad, et jagage mõtteid, aga tegelikkuses ühtegi ideed ei rakenda ja teevad ikka nii, nagu neile sobib. Ja siis imestame, et miks inimesed on loiud?

Pidevat otsuste edasilükkamist ehk otsustamatust võib samuti julgelt nimetada aktiivseks loiduseks. Jah, juhil on palju eri fookuseid ja tegevusi, kuid otsustamatusega võib teha karuteene nii tulemuslikkusele kui ka heale koostööle meeskonnas.

Toon ühe HBRi artiklis kirjeldatud näite, kus 60.–70. aastatel muutus USA autorehvifirma Firestone’i tugev edu üleöö. Juhid pidid kiirelt midagi ette võtma, kui Michelin uuenduslike rehvidega turule sisenes. Nii keskenduti tootearendusele ja seal suudetigi kiirelt reageerida. Samal ajal ei teinud aga tegevjuht tootmisprotsessides muudatusi. Tootmine jätkus vanaviisi ja laod said täis vanu rehve, millele polnud tegelikult enam nõudlust. Need omakorda kasvatasid laopinna rendiga seotud püsikulusid, hoides kinni ettevõtte ressursse. Nii et ehkki suudeti kiirelt mõelda ja reageerida turusituatsiooni muutusele, levis aktiivne loidus (otsustamatus) teiste osakondade ja protsesside juhtimises, ei osatud näha seoseid ega suurt pilti.

Donald N. Sull väidab artiklis, et jah, konkurentsi mõttes on oluline selline kombinatsioon: strateegiad, protsessid, suhted ja väärtused. Kui on aga vaja kiirelt muudatustega kohaneda, siis kiputakse sellest kombinatsioonist jäigalt kinni hoidma ja edumaa kaob.

Miks viid ellu muudatusi oma organisatsioonis või meeskonnas?

Aktiivne loidus saab alguse tõekspidamistest, mis võivad pidurdada arengut, muudatuste elluviimist või eesmärkide saavutamist.

„Miks me peame jälle mingi uuenduse tegema? Praegune töötab ju ka hästi!“

See on klassikaline näide aktiivsest loidusest. Ühest küljest paneb see juhte õigustatult tundma, et töötajad on harjumuspärases tegevuses ja mugavustsoonis kinni ning vastupanuga tegelemine rööviks rohkelt aega ja energiat. Samas võiks juht korra peatuda ja mõtestada, kas konkreetne muudatus on kasulik või on see vaid muudatus muudatuse pärast.

Üks parimaid juhtimisraamatuid minu jaoks on Stephen Covey „Väga efektiivse inimese 7 harjumust“, sisaldab mõttetarkust „terita saagi“. Teinekord on nimelt mõistlik teha paus ja saag ära teritada ning palju kiiremini eesmärk saavutada, kui jäärapäise kangekaelsusega nüri saega puid saagida! Vahest on mõistlik kiirteelt kõrvale astuda ja mõelda, kuhu tegelikult sõidame? Tasakaalu hoidmine on tähtsam kui pidevad uuendused. Covid-19 pandeemia on kindlasti värskeim näide muudatustega kohanemisest, nõudes juhtidelt tõestust, kas nad suplevad aktiivse loiduse meres ja hoiavad kinni paradokside päästerõngast või on nad oskuslikud alpinistid, kes suudavad teha ilmastikule vastavaid kasulikke otsuseid ja leiavad nii uusi sihtpunkti viivaid radu.

Elevanti saab süüa üks amps korraga!

Samas ei ole mõistlik kõike korraga muuta. Toon sisse juhtide polaarsuse, kus ühes otsas on juhid, kes keelduvad uskumast konkurentide tugevusse või lausa ignoreerivad neid. See omakorda pärsib paindlikkust, võimekust reageerida ning strateegiat ümber kujundada. Teises otsas on aga juhid, kes kardavad seisakut või halvatustki, ja see paneb nad tegema destruktiivse mõjuga tegevusi. Reageerimisel on oluline kohandada vanu eduvalemeid, hoida tasakaalus uuendusi ja juba toimivaid süsteeme ning viia muudatusi ellu samm-sammult.

Harjumuse jõud

Aktiivne loidus eksisteerib seetõttu, et mineviku tõmme, tõekspidamised ja harjumused on väga tugevad. Proovides teha radikaalseid muudatusi suurendame tegelikult inimeste vastupanu ja hirmu, võttes neilt suutlikkuse uskuda helgesse tulevikku. Strateegilisse raamistikku kinni jäädes surume uut informatsiooni olemasolevasse skeemi või eirame seda täielikult ning tegutseme autopiloodil, nägemata teisi teekondi-võimalusi.

Võib-olla on hea oma ettevõtte strateegiasse ja plaanidesse mitte ära armuda ning olla ikka avatud, paindlik, kohanemisvõimeline ja kaasata meeskonda (sisemist teadmist ja kogemust). Ettevõtte muudatuste protsessi juhtimine on edukam, kui oled teadlikum, millal tuleb kiirelt reageerida ja millal tuleb tegeleda ennetusega, ning hoomata sealjuures suurt pilti.

Käesolev jutu esialgse versioon avaldati ajakirjas Director, 4.märts 2021.

Kui sind minu teemakäsitlused ja tegemised kõnevatad, võta minuga ühendust ning räägime, kuidas saan sinu organisatsiooni või meeskonda tulemuslikult toetada olgu siis koolitaja, coachi või superviisori rollis.

Tutvu teenustegaKontaktid

Kuidas viia ellu muudatusi koos meeskonnaga?

Posted on detsember 8, 2021juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

„Meeskonna coachingu käigus kasvas usaldus ja teadlikkus oma tööprotsesside tõhusamaks juhtimiseks“

Organisatsioonides toimuvad pidevalt erinevad muudatused. Olgu muudatus eesmärkides, protsessides ja tegevuses, meeskonnas, struktuuris või juhtimiskultuuris. Muudatuste elluviimisel puutuvad juhid esiotsa kokku töötajate vastupanu ja hirmudega. Miks on meile seda vaja? Kuidas see mõjutab minu tööd ja ettevõtte käekäiku? Kas ma kaotan palgas, minu töökoormus suureneb või minu positsioon säilib? Praegu on sellele lisandunud distantsilt meeskonna juhtimise, kaasamise ja ühtsustunde hoidmise väljakutsed.

Päris tihti ebaõnnestub muudatuse elluviimine ka seetõttu, et juhtkonna tasandil on muudatuse eesmärk selge, aga seda pole töötajatele piisavalt selgitatud või n-ö maha müüdud.

4 soovitust juhile enne muudatuste algatamist

Mõtle, miks, kuidas, mida? Miks on muudatus oluline? Kuidas meeskonda kaasata? Mida selleks teeme – kellega, kuidas ja millal?
Loo selged kokkulepped, väärtused ja kommunikatsiooniplaan
Kaasa meeskonna juba esimesest etapist.
Ole järjepidev, paindlik ja kiire kohanemisvõimega.

Ehk on kasulik kaasata meeskonna-coach?

Isegi kui ettevõttes on olemas tugev juhtimiskultuur ja eestvedamine, on muudatuse juhtimine juhi töölaual siiski üks töölõik ja tavaliselt ei jätku selleks piisavalt aega. Siinkohal on hea mõelda võimalusele kaasata selleks väljastpoolt meeskonna-coach, kes aitab toetava protsessi loomisega kaasata kogu meeskonda.

Iga päev meeskonna-coach’ina organisatsioonidele muudatuste elluviimisel toeks olles ning süvitsi uurides muudatuste juhtimise protsesse, on välja joonistunud olulisemad tegurid ja märkamised, kuidas toetab meeskonna-coaching meeskondi muudatuste elluviimisel.

Aitab luua ühise ja selge arusaama eesmärgist, visioonist ja arengust.
Tõhustab dünaamiliste tegevuste kaudu kollektiivset tulemuslikkust.
Suurendab meeskonna kaasatust, isikliku vastutuse võtmist ja koostööd.
Toetab ühist mõistmist üksteise ootustest, vajadusest ning väärtushinnangutest.
Võimaldab arendada nii kollektiivset juhtimist kui ka tõhusamat suhtlemist sidusrühmadega.
Tekitab sünergiat, aitab kaasa uute ideede ja lahenduste leidmisele.
Vähendab inimeste hirme, eelarvamusi, vastupanu ja konflikte.
Suureneb rahulolu organisatsiooniliste eesmärkide teenimisel.

Mida meeskonna-coaching ei ole?

See ei ole team building ega 1–2-päevane meeskonnakoolitus või fassiliteerimine, kus kogutakse inspiratsiooni, suurendatakse motivatsiooni või õpitakse uusi teadmisi. Meeskonna-coaching on pikaajaline portsess, kus eesmärke ja muudatusi viiakse ellu samm-sammult. Coach on siin arengupartner, keskkonna looja ja protsessi juht, mitte valdkonna ekspert.

Võrdluseks toon jõusaalitreeningu või dieedipidamise. Kui neid teha 1–2 päeva, siis milline on tulemus ja mõju? Korraks on mõnus ja hea olla, ehk on ka kergem ning värskem tunne, kuid nädala pärast on heaolutunne kadunud ja vaatepilt on endiselt sama.

Meeskonna-coaching kestab minimaalselt 4–6 kuud ning pikaajalise pühendumise käigus loodud teadlikult sammud ja valikud aitavad muudatust ellu viia ja neid ka juurutada.

Mida on öelnud juhid ja meeskonnaliikmed ise muudatuste elluviimiseks valitud meeskonna-coaching’u kohta?

– „Sain tegelikult aru, mida mu meeskond vajas ja kuidas neid paremini toetada.”

– „Ma mõistsin juhina, et mul ei ole vaja jalgratast üksi leiutada, mu meeskonnas on olemas tohutu ressurss.”

– „Tekkis selline kambavaimu tunne, tänu millele oli meil palju kergem seda muudatust ellu viia.”

– „Me kippusime ise kaduma detailidesse, aga läbi oma küsimuste ja meetodite tõi coach pidevalt sisse meie jaoks uusi vaatenurki ning aitas hoida suurt pilti.”

– „Me hakkasime palju teadlikumalt oma tööprotsesse juhtima ja aega säästma.”

– „Inimesed, kes olid nii väga muudatusele vastu, hakkasid kaasa mõtlema ja koostööd tegema.”

– „Protsessi käigus vähenesid möödarääkimised ja sellega kaasnevad konfliktid.”

– „Me ei kartnud enam üksteisele tagasisidet anda ja keegi ei solvunud selle peale.”

– „Sain aru, et tegin sääsest elevandi ja tegelikkuses saab seda nn elevanti süüa üks amps korraga. Kadus ära hirm töökoormuse ja üle töötamise ees.”

Kui sinul ja sinu meeskonnal on plaan:
tõhustada omavahelist koostööd või tööprotsesse;
planeerib viia ellu muudatusi meeskonnas või organisatsioonis;
võimestada ning suurendada omavahelist koostööd ja töökultuuri;
tõhustada tööprotsesse, tegevusi või suurendada lahenduskeskset mõtteviisi või
parandada suhtlust ja suhtlemisviise meeskonnas, siis

võta minuga ühendust ning räägime võimalikest lahendustest.

Kuidas toetab meeskonna coachingu muudatuste elluviimist?

Posted on juuni 21, 2021juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

2021 aasta I poolaastat on minu blogipostitustest olnud vaikus seetõttu, et kirjutasin oma magistritööd teemal “Meeskonna coachingu roll muudatuste juhtimise protsessis”. Võin pidulikult kinnitada, et Tartu Ülikooli strateegilise juhtimise magistriõpe on edukalt läbitud ning nüüd saan jagada oma töörõõmu ka teiega.

Viisin läbi pikaajalise ehk longituuduuringu, mis sisaldas endas nö tegevuspõhist uurimist.
Koostöös kolme erineva organisatsiooniga, kus olin meeskonna coachina kaasatud, aitasin ellu viia muudatusi organisatsioonides jaanuarist kuni oktoobrini 2020.
Magistritöö eesmärk oli selgitada välja kas ja kuivõrd toetab meeskonna coaching indiviidide muutumisvalmidust, kaasatust, usaldust ja uskumust eesmärgi saavutamisse ning koostööd muudatuste elluviimise protsessis.

Väga lühidalt võiks võtta tulemused kokku selliselt.

Töö käigus selgus palju huvitavaid nüansse, võimalusi ja ka takistusi, mis mõnikord toetavad või raskendavad meeskondadel ja organisatsioonidel muutusi ellu viia.

Kui sa soovid minu tööga lähemalt tutvuda, siis mine loe seda tööd SIIT

Kui sind huvitab rohkem, kuidas ma tegutsen meeskonna coachina ning saaksin sind ja sinu meeskonda toetada, võta ühendust. Räägime lähemalt sinu ootustest ja koostöö võimalusest.

Ilusat suve!

Kirjuta lähemalt oma soovidest

Jaanika Rannula
Arengupartner juhtidele, meeskondadele ja organisatsioonidele
Sertifitseeritud coach, superviisor ja juhtimiskoolitaja
Helista +372 514 0040
jaanika.rannula@upwise.ee
UpWise Coaching OÜ

Kuidas kaasata meeskonda muudatuste elluviimisel?

Posted on detsember 19, 2020juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

Kuna muudatuste juhtimine on üks minu lemmikteemasid ning uurin seda ka oma magistritöö raames, siis jagasin taaskord teemal “Kuidas kaasata meeskonda muudatuste elluviimisel?” ajakiri Director detsember 2020 väljaandes.

Koosolek. Juht teatab, et alustatakse suurte strateegiliste muudatustega. Üks töötaja noogutab mõistvalt, enamik ei reageeri kuidagi, mõni alustab vastuväidetega… Coach ja juhtimiskoolitaja Jaanika Rannula annab nõu, kuidas muudatusi käivitada ja ellu viia.

Mida suurem on vastupanu, seda keerulisem on juhil muidugi meeskonda kaasata. Kui varasemalt planeeriti ehk muudatusi ettevõtetes pikemalt, siis nüüd peab pandeemia tõttu olema kiirem ja paindlikum. Ellu jäävad need ettevõtted, kes suudavad tõhusamalt muudatusi ellu viia ning keskkonnast tingitud uutele nõudmistele reageerida.

Mis on muutus organisatsioonis?

Praeguses situatsioonis võiks kõige aktuaalsemana kõlada tööprotsesside ja keskkonna muutused: kontoritöö ümberkohanemine kaugtööks, mis mõjutab suurel määral töötajate tulemuslikkust, kaasatust ning ühtset arusaama ettevõtte eesmärkidest ja tegevusest. Siin on vaja tugevat muutuste juhtimise protsessi. Töötajad ei näe enam üksteist, kaob ära hea kontakt ning ühtsustunne, selle asemel kasvab ebakindlus ning vajadus saada tihedamalt tagasisidet.

Vajadus muudatuste järele võib tulla näiteks:

• keskkonnaga kohenemiseks,
• tulevaste sündmustega arvestamiseks,
• ümber orienteerumiseks, et ennetada keskkonnamuutusi,
• strateegiliseks ümberkorralduseks.

Muudatused võivad puudutada tehnoloogilist, protsessilist või organisatsioonilist poolt. Nende elluviimisel tuleb mõelda kolmel tasandil:

• Organisatsiooni tasand: miks see muutus on oluline; kuidas seda teha ning mida selleks vaja on.
• Meeskonna tasand: kuidas inimesi parimal moel kaasata ja rakendada.
• Indiviidi tasand: kus on kõige suurem vastupanu.

Peamised takistused:

• Inimeste ebakindlusest ja sisemistest hirmudest tulenev vastupanu.
• Ebaselge eesmärk muudatuse elluviimisel.
• Konfliktid meeskonna tasandil.
• Nõrk kommunikatsioon.
• Juhtide vähene motiveerimine, töötajate mitte kaasamine.
• Seoste mitte tekitamine töötaja ja muudatuse eesmärgi vahel.

Reeglina ei piisa vaid otsusest ja tahtest, vaid on tarvis tõhusat ning jätkusuutlikku elluviimis- ja tegevusplaani. Mõnikord saab suurimaks takistavaks teguriks mõni arvamusliider, kes suudab oma negatiivse suhtumisega meeskonda mõjutada, või läbimõtlemata kommunikatsioon, mis tekitab tohutut vastandumist, sest teadmatus tekitab hirmu, millel on teadagi suured silmad.

Edasi saad lugeda ajakiri Director lehel

5 olulist sammu muudatuste elluviimisel

Posted on oktoober 3, 2020juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

Muudatuste elluviimise 5 olulist sammu!

Tänases, pandeemiast mõjutatud keerulises majanduslikus keskkonnas seisavad paljud ettevõtted silmitsi olukorraga, kus samal viisil enam jätkata ei saa. Samas mainides meeskonnas sõna “muudatus”, tekitab see inimestes erinevaid tundeid ja reaktsioone. Me kõik teame, et “Hirmul on suured silmad”!

Kuidas planeerida muutust meeskonnas või organisatsioonis?

Mis on oluline enne, kui muudatuste teekonnale asuda?

Mil määral ja millal kaasata meeskonda ning kuidas suurendada nende tahet panustada selle elluviimiseks?

Koostöös CV Online-ga viisime läbi veebiseminari “Kommunikatsioon muudatuste keerises”, kus mina jagasin oma mõtteid muudatuste juhtimise teooriatest, praktilistest kogemustest, elust enesest näiteid ning kuidas meeskonna coaching toetab muudatuste elluviimist.

Kui sinagi, sinu juht või organisatsioon:
planeerib viia ellu muudatusi meeskonnas või organisatsioonis;
seisab silmitsi keeruliste takistustega muudatuste elluviimisel;
otsib võimalusi, kuidas muudatust edukalt ellu viia, siis

Kuula ja mõtle kaasa, kuidas sina tahaksid oma asja lahendada!

Kuidas supervisioon toetab tööalast võimekust?

Posted on juuni 2, 2020juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

Üha rohkem räägitakse Eestis coachingust ja selle kasuteguritest. Kui aga mainida supervisiooni, siis selle peale kergitatakse kulmu ning uuritakse, et “Mis imeloom see veel on?”

Meil on erinevaid võimalusi, kuidas hoida end vaimselt tervena- sõprade ja pere toetus, hobid, aga samas ka mitmed spetsialistid nagu psühholoogid, terapeudid, konsultandid, mentorid, coachid ja superviisorid.

Kuidas saab supervisioon ja superviisor kasulik olla?

Kõige lihtsamalt öeldes on supervisioon protsess, mis on mõeldud inimestele, kes töötavad teiste inimestega. See on hea viis arutada oma töiseid õnnestumisi ja ebaõnnestumisi, analüüsida oma tööga kaasnevaid mõtteid ja tundeid, väärtushinnanguid ja endale seatud standardeid.

Kolm peamist fookust supervisioonis on:
1. töö kliendiga või teiste inimestega,
2. enese professionaalsuse ning
3. tööstandardite analüüs ja eneseareng oma töös.

Supervisioon sobib eritasanditel töötavatele juhtidele, õpetajatele, erinevatele spetsialistitele nagu nt lastekaitse spetsialistidele, sotsiaaltöötajatele, arstidele, klienditeenindajatele, aga samas ka koolitajatele, coachidele, superviisoritele, psühholoogitele ja terapeutidele jne.

Supervisiooniga saab olla toeks individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasandil, kui ka töötades erinevate gruppide ja ka võrgustikega.

Mida supervisioon kindlasti EI OLE?

see ei ole koolitus- supervisiooni käigus me ei õpeta kuidas? millal? mida? tegema peab!
see ei ole konsultatsioon- superviisor ei ütle eriala spestialistidele ja juhtidele, kuidas nemad oma tööd peaksid tegema!
see ei ole mentorlus!
see ei ole teraapia!

Mida aitab supervisioon teha?

LOOB SELGUST JA SUURENEB TEADLIKKUS ISEENDAST NING ÜMBRITSEVAST!

Inimestega töötavatele spetsialistidele ja juhtidele võiks supervisioon olla normaalne tööhügieeni osa. Supervisiooni protsessis saab suurendada enda emotsionaalset teadlikkust ning keskenduda mitmekülgsele eneseanalüüsimisele. Mida teadlikum oled iseendast, seda teadlikumalt saad teha oma tööd.

Näiteks kui sa töötad iga päev teiste inimestega olgu siis kontoris, klientide juures või distantsilt ning sinuga on seotud veel erinevaid osapooli- kolleegid, teised juhid, kliendid, tarnijad, koostööpartnerid jne.

Supervisiooni käigus saad:

– analüüsida ennast, kuidas sa selles ruumis tegutsed ja käitud;
– suurendada teadlikkust oma vajadustest, tunnetest ning mõelda kust saab alguse ebakindlus, hirmud või eelarvamused;
– mõelda, millised on sinu hoiakud ja väärtushinnangud, mis mõjutavad sind ja teisi osapooli;
– analüüsida erinevaid olukordi, situatsioone ja juhtumeid, mis aitavad avastada uusi taipamisi, kuidas edaspidi tõhusamalt koostööd teha ning tulemusi suurendada.

Tihti kerkivad ülesse küsimused:

Miks see olukord/ inimene mind iga kord nii endast välja viib?
Miks ma reageerin üle selles hetkes?
Kuidas ma saaksin järgmine kord teadlikumalt käituda ning ennast juhtida?
Millise teadmise ja tarkuse ma sellest kaasa võtan?
Mida ma saan teisiti teha?

Oluline eeldus hästi toimivaks supervisiooniks on see, et inimese ise soovib ja on avatud protsessis oma tööalaseid väljakutseid arutama ning enda sisse vaatama. See loob hea vundamendi aruteludeks ning koostööks superviisorina.

Supervisioon on pikaajaline protsess, kus kohtutakse minimaalset 3-12 korda.

TOETAB MUUDATUSTE ELLUVIIMIST!

Öeldakse, et me ei saa muuta teisi inimesi, vaid muudatused saavad alguse meist endist. Kasvõi see, kuidas ma tajun ja näen olukorda teisiti. „Muuda oma vaadet, siis muutub ka maailm“. Selline peegeldav sisse vaatamine ehk refleksioon on üks oluline osa supervisioonist. Superviisor on siin nagu peegel seinal, kes aitab enda seest avastada uusi nüansse, mõtestada lahti oma vajadusi, tundeid ning mõtteid. Kindlasti ei ole superviisor konsultant, kes ütleb kuidas peaks midagi tegema. Pigem on tema roll aidata sul leida õige suund ja tööriistad oma väljakutse või takistuse eemaldamiseks.

Ühe näitena võiks tuua muudatuste elluviimise organisatsioonis. Superviisorina on minu roll selles protsessis olla kaaslaseks juhtgrupile kui ka töögruppidele, et:

– olla kogu organisatsioonis ühisel arusaamisel muudatuse ja seatud eesmärgi vajalikkusest;
– meeskond oleks teadlikum muutuse vajadusest ja seatud eesmärkidest,
– kaardistada tegevuste ning meeskonna võimalusi, kitsaskohti ja tuua sisse teisi vaatenurkasid,
– suurendada kohalolu ning märkamisi, et meeskond saaks ühtsete väärtuste ja kokkulepetega baasil ning tõhusalt koostööd tehes muudatused õigeaegselt ellu viia.

Selle protsessi tulemusena on kasvanud teadlikkus kogu organisatsiooni tasandil, millised on inimeste vajadused, kuidas nad käituvad, kust saavad alguse ebakindlus ja hirmud, millised takistused tekivad muudatuste käivitamisel, kuidas paremini luua tegevusplaane ja toetavaid protsesse ikka selleks, et organisatsioon kasvaks ja areneks ootuspärases suunas.

SUPERVISIOONI KÄIGUS KASVAB PROFESSIONAALSUS!

Henson ja M. Caroll raamatus „Reflective practise in Supervision“ toovad esile järgmised supervisiooni kasutegurid:

– kvaliteetse klienditeeninduse tagamine
– parimate praktikate kasutamine
– kliendijuhtumine läbivaatamine ja analüüs
– kompetentside kindlustamine ja jätkusuutlikus oma tegevustes
– professionaalsetest raamides ja standarditest kinnipidamine
– oskuste „peenhäälestamine“ ja arendamine
– teadmiste lünkade täitmine ja suurendamine
– kogemusõppe hõlbustamine
– tööalaste probleemide ja väljakutsete lahendamine
– enda ja kolleegide küsitlemine ja olukorra analüüsimine
– enese toetamine ja taas käivitamine

Grupi ja meeskonna supervisioonid on eriti tõhusad, kui on vaja luua paremat selgust ja mõistmist suuremale grupile. Grupis juhtumite lahendamine ja analüüs annab võimaluse õppida teiste kogemuselt ning olla „ise targem“ tulevikkus, leida koos lahendusi, mida antud olukorras teha või tulevikus teisiti teha. See protsess on kõigile osalejatele väärtuslik kogemus.

Tihti tekivad konfliktid ja takistused töös inimeste väärtushinnangute ja vajaduste valesti mõistmisest. Ootused rollidele, ülesannetele ja isiksustele ning kuidas me üksteiste mõistame erinevalt kipuvad esile tõstma eelarvamusi nagu „Mina arvan, et sina arvasid, et mina arvan…?“, mis ei toeta head koostööd.

Meeskondades saame supervisiooni käigus suurendada ühtsustunnet, luua üheselt mõistetavaid väärtushinnanguid ja suhtlemisprotsesse, sest teadlikkus üksteise vajadustest kasvab ning aitab leida uusi võimalusi paremaks koostööks.

Supervisiooni käigus kerkib üles märkamine, et „Tehes pidevalt samu asju, ei saa tulemus muutuda.“ Piltlikult öeldes, et kui astuda kogu aeg sama „reha otsa“, siis tasub võtta aeg ja mõelda, miks ma selle reha otsa astun või miks see reha üldse on minu tee peal ees?

Eneseanalüüs ja reflektsioon toetab siinkohal väga hästi teadlikkust, miks ma teen tegevusi, mis tegelikult ei toeta minu koostööd oma kliendiga, juhiga või meeskonnaga.

AHHAA HETKED JA ELUKESTEV ENESEARENG!

Juhtumite arutamine on üks eriti hea enesearengu ja elukestva õppe toetamise viis. Superviisorina on olnud rõõm jälgida klientide „AHHAA“ hetki supervisioonis, kus juhtumeid või erinevaid olukordi analüüsides selgub mingi väike hetk, detail, mõttevälgatus, mis aidanud saada üle takistusest ning loonud selguse, miks mõned asjad on läinud sellist rada või tulemus on just selline.

Mõned tagasiside mõtted supervisioonis osalenud inimestelt:

„Sain teadlikumaks sellest, et pean ennast ja oma mõtteid rohkem usaldama ning nende järgi julgemalt tegutsema. Protsessi jooksul suurenes minu enesekindlus ning viisin ellu olulisi muutusi oma tööelus!“
„Avastasin, et keskendub suhetele juhi ja kolleegidega, aga mitte suhtele iseendaga. Enda vajadusi avastades muutusin tõhusamaks oma töös ning ei raisanud aega teiste probleemidele.“
„Minu jaoks oli oluline, et keegi kuulas mind. Tihe ja teemakohane vestlus ning analüüs aitas mul raamidest väljaspool mõelda ning avastada endas uusi ressursse.“
„Mõistsin juhina, et minu käitumine ja hoiakud mõjutavad minu meeskonna tulemuslikkust. Suurenes teadlikkus ja mõistmine, kuidas oma meeskonna liikmeid paremini julgustada ning avatud suhtlemine on oluline. Ma ei pea alati kõigele vastuseid omama, võime neid otsida koos meeskonnaga.“
“Grupi supervisioonis oma tööjuhtumit arutades oli esimene tunne võõras, et kuidas ma jagan oma kolleegidele oma muresid, aga tegelikult oli see super tugi mulle. Tuli välja uusi nüansse, mida ma ise üldse ei märganud ning taipasin, et olin lihtsalt kinni jäänud ning tänu kolleegidele sain uusi ideid, kuidas edaspidi paremini tegutseda. Kusjuures märkasin hiljem, et meie omavaheline side oli kuidagi teistsugune- nagu oleksime kuulunud kuskile “salaühingusse”. Mõnus kooskasvamine!”
„Superviisor aitas meil ellu viia olulist muudatust. Esialgne plaan oli kaasata kogu kollektiiv, kuid supervisiooni käigus avastasime, et meie kollektiivis on väga erinevate mõtteviiside ja valmidusega inimesi ning tegime oma töögrupid ümber viisil, et kaasasime protsessi vaid need, keda muutus otseselt puudutab ning kelle kaasatus on oluline. Juhina sain teadlikumaks meeskonna supervisioonil, millised on minu meeskonna vajadused ning kuidas paremini eest vedada neid tulemuslike muudatuste suunas.“

Kui olukord hakkab üle pea kasvama, isiklikud tunded, hoiakud ja emotsioonid hakkavad meeskonnatööd ja juhtimist segama, siis on hea leida endale eneseanalüüsimiseks teekaaslane ja kaasata neutraalse osapoolena muudatuste elluviimiseks coach või superviisor.

“Selleks, et saada positiivseid tulemusi, peame looma positiivset visiooni!”

Kuidas juhtida ennast ja meeskonda kaugtöös tulemuslikkuse suunas?

Posted on aprill 15, 2020juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

Refleksioon, kui tõhus meeskonna tulemuslikkuse ja vaimse tasakaalu hoidmise tööriist

Oled sa märganud endas ja oma meeskonnas, et:

distantsil töötamisega on meeskonnas üha rohkem möödarääkimisi, segadust üksteise ootuste mõistmisel ja eesmärgipärases tegutsemises?
sinu meeskonnal on raske tulla toime määramatusega ning suurenenud isikliku vastutusega, mis on kodukontoris töötamisega kaasnenud?
stressitaseme tõusu ja tunnete kõikumist?
kerkimas üha rohkem küsimusi, kuidas leida häid viise oma meeskonna motiveerimiseks, kaasatuse suurendamiseks ja tööprotsesside tõhustamiseks?

Kaugtöö vormis ehk virtuaalses suhtlemises on üksteise ootuste ja eesmärkide mõistmine oluliselt raskem, sest meie „füüsiline“ kontakt on limiteeritud, erinevatele suhtluskanalitele ning keele kasutusele võib kirja teel öeldut mõista väga erineval moel ja „ridade vahelt“ välja lugeda just seda, mida igaüks oma väärtushinnangute baasil tahab lugeda. Inimesed tajuvad reaalsust ja kuidas asjad peaksid olema ehk väärtuseid erinevalt. Eriti mõjutab seda taju muutunud töökeskkond.

Steven Covey kirjutab oma raamatus „Väga efektiivse inimese 7 harjumust“ tajust ja väärtustest, et „Viis, kuidas me asju näeme, on allikaks meie mõtlemis- ja käitumisviisile.“

Hästi ilmestab seda olukorda järgnev pilt- Kes või mis on pildil?

Kas sa nägid parti, jänest või hoopis roomavat tigu peegelpildis?

Inimeste tundlikkus ja võime tajuda asju erinevalt tuleb nüüd eriti teravalt esile, sest meil on ära lõigatud vahetu suhtlemine ja võimalusel tunnetada üksteist läbi kehakeele, mis mõjutab meie suhtlemist ning üksteise mõistmist 57%!
Siit saavadki alguse pettumus töötajates või juhtides ning ootuste, tegevuste või väärtuste konfliktid. Tihtilugu me oletame ja eeldame, et see mida me näeme ongi tegelikkus või kuidas asjad peaksid olema.

Näide elust enesest- juht küsib oma töötajalt telefoni teel „Kuidas läheb ja kas saan sind kuidagi aidata?“ ning kolme erineva mõtteviisiga töötajat mõtlevad selliselt:

1) Ta on hea juht, sest hoolib ja muretseb minu pärast!
2) Miks ta mind kontrollib? Ta ei usalda mind!
3) Kohe läheb koondamiseks ja kui julgen tunnistada, et ma ei saa hakkama, olen esimene, kes jääb tööst ilma!

Distantsilt suhtlemine loob hea kasvuala eeldustele ja eelarvamustele, mis omakorda toidavad ebakindlust. Seepärast on hea keskenduda sellele, kuidas suurendada meeskonna võimekust ning tulemuslikkust.

Meie coachide ja superviisorite töös on üks olulisemaid töövahendeid REFLEKSIOON ehk tagasi peegeldamine, mille abil toetame inimese teadlikkuse suurendamist iseendast, aitame avastada uusi mõtteid, analüüsida olukorda ning suurendada seeläbi inimese töist võimekust.

Reflektiivse mõtlemine ja analüüsimine võimaldab tagasi vaadata olukorrale, tekkinud konfliktile või tekkinud lahendusele; toetab analüüsi laiahaardelisemat vaadet ning aitab leida tähendust oma käitumisele, olukorrale, sündmusele või oma tunnetele. (John Dewey “How we think: A restatement of the Relation of Reflective Thinking to the Educative Process.”)

Olen korduvalt oma töös juhtide ja meeskondadega märganud, kui võimas, jõustav ning toetav tööriist on refleksioon, mis ei ole lihtsalt avatud küsimuste küsimine, vaid teadlikumalt suunatud küsimused, kus keskendutakse töötaja või meeskonna teadlikkuse suurendamise läbi enese ja olukorra analüüsimise.

Ma ei saa mainimata jätta eriolukorraga kaasnenud olulist nüanssi- lisaks pingelisele töisele olukorrale ja ebamäärasusele on paljudel kodukontoris töötades lisandunud selliseid vahvaid lisarolle:

Eesti IMELISEIM õpetaja, kes mängleva kergusega teab kõiki aineid
Kuldsete kätega töö- ja remondimees, kes on nüüd 24/7 saadaval
Vihatud Kontrollija ja Kamandaja- „Miks sa kogu aeg uurid, kas mul on kodutööd tehtud?”
Kokk ja kondiiter, sest kuulete pidevalt külmkapi ukse kõlksatusi ning lauseid „Tahaks midagi head“
Meelelahutaja ja ürituste korraldaja, kelle kohustus on kõigile meelepärast tegevust leiutada

Kas kõlas mõni hetk tuttavana?

Seega pole ime, kui keset meeskonna virtuaalset koosolekut keegi „üle keeb“ või kellelgi jääb juhi oluline sõnum tähelepanuta, sest taustaks mängib tulevane klaverivirtuoos oma õpetajale uut pala, armas kaasa valmistab pottide-pannide meeldiva helina saatel lõunasööki ning naabrimees on suurest igavusest just samal hetkel otsustanud puid saagima hakata!

Kui nüüd töisele lainele tagasi minna ja te märkate või tunnete, et teie meeskonnas või mõne konkreetse töötajaga on pinged, ebakõlad ning konfliktid kasvanud, siis tasub võtta aega oma meeskonna liikmetega suhtlemiseks ning mõistmise suurendamiseks kasutada REFLEKSIOONi, mis on hea abiline eneseregulatsiooniks, tiimi juhtimiseks kui ka emotsioonide haldamiseks koduses keskkonnas.

Kuidas siis kasutada reflektsiooni oma töötajatega?

Hea on alustada sellega iseenda peegeldamisest ja seejärel kasutada seda oma meeskonnas. Soovitan kasutada Gibbsi reflektsiooni mudelit, kus kindlate fookustega 6 küsimuste sammu.

Tegevuse, situatsiooni või objekti kirjeldus

Selles etapis tasub küsida endalt või tiimi liikmetelt järgnevaid küsimusi:

Mis toimus?
Kirjelda olukorda?
Kus see toimus?
Kes seal veel olid või mis seal juhtus?
Milline oli tegevuse sisu?
Mis oli sinu roll, vastutus või osa selles?
Milline oli tulemus?

Siin on oluline toetada lahtimõtestamist erinevate vaatenurkade sissetoomisega ning kindlasti ei ole siin ruumi hinnanguteks, kriitikaks ega ka järelduste tegemiseks.

Tunnete kirjeldamine

Selles etapis meenutatakse, analüüsitakse ning mõeldakse selle üle, millised tunded selle kogemuse, olukorra või juhtumi juures olid ja ka pärast. Ikka veel ei analüüsi, vaid mõistlik on küsida küsimusi-

Mida sa tundsid sel hetkel? Mis tunne tekkis?
Kuidas mõjutas tulemus su tundeid? Millised on tunded nüüd?

Hea oleks kätte saada olulised emotsioonid: hirm, kurbus, rõõm, üllatus, viha, üllatus jne.

Hinnangu andmine

Siinkohal on hea teha otsuseid selle kogemuse, situatsiooni või lahenduse kohta. Hinnatakse näiteks:

Mida oli head või halba selles situatsioonis või kogemuses?
Mis läks hästi?
Mida oleks saanud paremini teha?
Mida tulevikus tasub kindlasti muuta?

Võimaluse korral proovige panna hinnang, selleks võib kasutada näiteks skaalat 1-10. Kuidas oled selle lahenduse tulemusega rahul? See annab võimaluse samm sammult arendada ning paremuse suunas liikuda.

Analüüsimise etapp

Analüüsimise käigus vaadeldakse olukorda mitmest aspektist lähtuvalt. Tuuakse välja ideid saadud kogemusest, olukorrast või juhtumist. Analüüsitakse enda tugevusi, nõrkusi ja võimalusi.

Mis ja miks läks hästi?
Mida tegime meie ja teised hästi ja miks?
Kuidas tegutsesime selles olukorras ja kuidas teised kaasa aitasid?
Mis toetas meie ja teiste tegevusi?
Millised olid meie takistused?

Kõige tähtsam on, et töötaja ise analüüsib ning leiab tema jaoks olulised nüansid, mitte juht ei paku enda poolt lahendusi ja mõtteid. Sellega suurendada isiklikku vastutust, kaasatust ning suurendada töötaja enesekindlust ning analüüsivõimet.

Järelduste tegemise etapp

Olukorra, kogemuse ja situatsiooni analüüsimisest tehakse üldiseid ja isiklikke järeldusi. Siin on hea anda endale ja teistele ülevaade käitumisest ning selle panusest tegevuse tulemustele ning kuidas oleks saanud eha teisiti. Arutatakse alternatiivseid tegevusi ja lähenemisviise just antud situatsioonis, mitte veel tuleviku vaates. Isegi kui kõik läks hästi suurendate sellega uute võimaluste tekkimist.

Kuidas antud käitumine mõjutas meie tegevuse tulemuslikkust?
Meie tegevus toimis hästi, aga mida tulevikus saame veel teha teisiti?
Mida sellest olukorrast järeldame?
Millise tarkuse sellest kaasa võtame?

Tegevusplaani koostamine

Kogu seda protsessi kinnistab tegevuste koostamine ja läbimõtlemine. Arutletakse võimalike situatsioonide korduste üle ja mõeldakse, mida siis teha.

Mida saame teha tulevikus sarnastes situatsioonides?
Kuidas rakendada häid ideid ja tulemusi?
Kuidas neid positiivseid teadmisi saame veel tõhusamat kasutada?
Kuidas kogemusi edaspidi rakendada ja kasutada?

(Allikas: Gibbs, Learning by Doing: A guide to teaching and learning methods)

Mida selgemalt üksteist nö kaardistada, iseennast või meeskonda analüüsida ning peegeldada, seda lihtsam on meeskonnal ühiseid eesmärke saavutada kaotamata head kontakti.

Isolatsioon mõjutab oluliselt vaimse tervist ja heaolu ning selline peegeldamine võimalus maandada pingeid, hoida kontakti oma tiimiliikmetega ning suurendada motivatsiooni raskustega hakkama saamiseks.

Juhtidelgi tuleb kohaneda uue keskkonnaga ja suhtlemisprotsessidega ning veelgi olulisem on mõista, et töötajal kodukontoritega kaasnenud suurenenud isiklik vastutus, töö määramatusega ning tunduvalt väiksem sotsiaalne sidusus on suurendanud tegelikkuses inimeste hirme, tundlikkust ja ka suhtlemisvajadust. Oluline on suurendada teadlikult personaalsemat suhtlemist ning oluline on märgata tiimiliikmete erinevaid vajadusi, käitumist ja tundeid, sest need mõjutavad oluliselt iga indiviidi tõhusust ja tulemuslikkust.

Kui olukord hakkab üle pea kasvama, isilikud tunded, hoiakud ja emotsioonid hakkavad meeskonntööd ja juhtimist segama, siis on hea kaasata neutraalse osapoolena muudatuste elluviimiseks coach või superviisor.

Mina coachi ja superviisorina saan sel hetkel tuua sisse kõrvaltvaataja pilguga uusi vaatenurkasid, tähelepanekuid ning toetada näiteks juhti ja meeskonda:

väärtuste, hoiakute ja vajaduste selgitamisel ja kaardistamisel
eesmärkidest ja ootustest ühese mõistmise loomisel
koostöö ja kokkulepete uuendamisel ning parandamisel
konfliktide lahendamisel
töö ja tegevusprotsesside tõhustamisel
vajalik muudatuste tõhusal elluviimisel ning eesmärkide saavutamisel

Kui kasvõi mõni nendest punktidest on sulle tähtis ja vajab arendamist, siis võta minuga ühendust.

7 sammu muudatuste elluviimiseks

Posted on jaanuar 15, 2020juuni 24, 2024 by Jaanika Rannula

Kuidas edukalt juhtida muudatusi oma ettevõttes?

Kui tihti olete kokku puutunud uute ettepanekute, muudatuste või idee pakkumisel selliste vastustega nagu „EI“, „Miks meil seda on vaja?“, „Aga vanaviisi toimib ju ka hästi“, „Niikuinii ei muutu sellest midagi“, „Me oleme juba midagi sellist proovinud“.

Uuel aastal käivitatakse ikka uusi ning põnevaid projekte ja muudatusi, mida soovitakse ellu viia. Tihtipeale on aga märtsiks hoog raugenud ning takistustele alla andes loobutakse, ei nähta selles enam kasutegureid või minnakse tagasi tavapärasesse rutiini.

Muudatuste elluviimiseks on vaja järjepidevust ning eelkõige meeskonna valmisolekut, kaasatust ning panustamist.

Mida saab nimetada muudatuseks?

Muutusi on erinevaid- küll arendatakse tööprotsesse, teenuseid ja tooteid, muudetakse palgasüsteeme tulemuste tõhustamiseks, reorganiseeritakse juhtimisstruktuure või osakondasid.
Mõne inimese jaoks on kohvimasina teise kontori otsa viimine juba “väga suur muutus”, mis “oluliselt” mõjutab töötulemusi 🙂

Meeskonna arendamise võtmes võiks välja tuua näiteid nagu tagasiside andmise süsteemi loomine või arendamine, arengu-, koostöö- ja tulemusvestluste juurutamine, uue infovahetuse süsteemi loomine. Uute väärtuste koos loomine ja kandmine igapäevatöös. Muutuseks võib lugeda ka eesmärkide muutumist ja uuendamist. Näiteks kui enne oli eesmärk teenuse kvantiteet, nüüd aga kvaliteet. See on juba nii vundamentaalne muutus, mis vajab uusi lähenemisviise ja tegevusplaane, mida on vaja muuta, et uut eesmärki saavutada.

Inimesed reageerivad muutustele väga erinevalt ning mida suurem on vastupanu, seda keerulisem on juhtidel oma meeskonda kaasata ning muudatusi tõhusalt ellu viia.

Peamised takistused meeskonnas ja või organisatsioonis muudatuste elluviimiseks on:

inimeste ebakindlusest ja sisemistest hirmudest tulenev vastupanu,
ebaselge eesmärk muudatuse elluviimiseks,
konfliktid meeskonna tasandil,
nõrk kommunikatsioon,
juhtide vähene motiveerimine ning töötajate mitte kaasamine
seoste mitte tekitamine töötaja ja muudatuse eesmärkide vahel.

Ja kui meeskonnas on veel mõned arvamusliidrid, kes suhtuvad negatiivselt muutusesse, siis suudavad nad ka kogu meeskonda mõjutada.

Kõige suurem vastupanu tuleb aga indiviidi tasandil, kus vastupanu saab reeglina alguse hirmust muutuse mõju ees.
Mõeldakse:

– Kuidas see minu tulemust/palka/positsiooni mõjutab?

– Kas mul on olemas piisavalt vahendeid, teadmisi või oskusi?

– Kas ma pean rohkem tööd tegema?

– Kuidas suureneb minu vastutus?

– Kas stabiilsus säilib ehk et kuidas see muutus mõjutab töökeskkonda ja ettevõtte jätkusuutlikkust?

– Kas pean äkki tegema ebameeldivaid tööülesandeid?

Kuidas samm-sammu haaval ja tõhusalt muudatusi ellu viia?

Meeskonna ja juhtide coachina näen ja puutun kokku erinevate muudatuste elluviimise ning juurutamisega. Minu roll siis on toetada ettevõtte juhte ja meeskonda nii, et nad suurenenud ühtsustundega ja veelgi tõhusamalt saaksid tegutseda, muudatusi ellu viia ja eesmärke saavutada. Minu poole pöördutakse reeglina siis, kui vanaviisi enam ei saa ning uusi võimalusi on keeruline ellu viia. Neutraalse osapoole sissetoomine aitab välja tuua „pimenurkasid“, mida ise enam ei näe ning aitab vähendada emotsioone muudatuse elluviimise protsessis.

Kasutades J.P. Kotteri, McKinsey 7S, ADKARi muudatuste juhtimise teooriate erinevaid printsiipe ja oma praktilisi töökogemusi ja vaatlusi, siis olulised sammud muudatuste elluviimiseks võiksid olla:

1. Selge visiooni loomine ja läbimõeldud tegevusstrateegia koostamine

Esiteks peab olema juhtidele selge visioon ja strateegia, kuhu suunas oma organisatsiooniga soovitakse liikuda. Väga oluline siinkohal on selle info edastamine ja põhjendamine oma meeskonnale, miks just see strateegia, eesmärk, siht või visioon on oluline ja miks sellist muutust on vaja ellu viia. Parim viis selleks on algusest peale meeskond kaasata strateegia ja visiooni loomisse. Oluline samm on siinkohal muudatuse vajalikkuse selgitamine töötajatele individuaalsel tasandil, sest sellega suurendatakse igaühe mõistmist, teadlikkust muutuse vajalikkusest ja tahet/soovi muudatustesse panustada ning toetada selle elluviimist. ADKARi mudelgi ütleb, et esimene asi muutuse elluviimiseks on suurendada igas indiviidis teadlikkust selle muutuse olulisusest, väärtusest ning selgitada, kuidas see muutus mõjutab konkreetse inimese tööd ning tulemusi.

2. Ühiselt loodud ja igapäevastesse tegevustesse juurutatud väärtused

Sellest etapist soovitan kindlasti kaasata kogu meeskond. Muudatuse elluviimise vundament on ühised väärtused, mis ei ole pelgalt paberil, kodulehel või seinal, vaid mida igapäevaselt ja päriselt kantakse oma töös, mida iga töötaja usub ning mida ka organisatsioon ja selle juhid kannavad väljaspool organisatsiooni. Väga keeruline on koostada tegevuse või kommunikatsiooni plaani, kui meeskonnas on hinnas väga erinevad väärtused. Kes hindab täpsust, kes hindab loomingulist lähenemist. Siia on juba algusest peale „käärid“ ehk konfliktid sisse kodeeritud. Kui on ühiselt mõistetud, et näiteks me oleme alati ausad ja avatud oma suhtlemises ning anname edasiviivalt ning üksteist väärtustavalt tagasisidet, siis on loodud hea koostööalus eesmärkide saavutamiseks. McKinsey nimetab neid Shared values (ettevõtte väärtused). Kui ettevõttes on juba väärtused olemas, siis tasub teha väärtuste analüüs. Kas väärtused toetavad muutuse läbiviimist? Mis on hästi ja mida on veel vaja muuta meie väärtuses, et need toetaksid meie tegevusi muudatuste elluviimiseks.

3. Selged ning ühiselt mõistetavad koostöö kokkulepped ja raamid

Nii nagu maleski kehtivad oma mängureeglid, siis on vaja luua ka muudatuse elluviimiseks oma reeglid, kokkulepped ja „ühine keel“. Kui puuduvad ühine mõistmine ja keel, kuidas tegutseda, mis on meie reeglid ja raamid, koostöö kokkulepped, siis on väga raske ükskõik mis muutust ellu viia või eesmärki saavutada. Ühine keel tähendab seda, et me räägime asjadest ühtemoodi. Muidu juhtub nii, et üks räägib mudelist, teine meetodist, kolmas struktuurist, aga mõtlevad kõik ühte sama asja ja vaidlusele kumba mõte on olulisem kulutatakse ebamõistlikult palju väärtuslikku aega. Kui mängureeglid on paigas on töötajatel ka turvalisem tunne ja teadmine, mil viisil muudatuse eesmärgini jõuda.

4. Kaasamine ja õige juhtimisstiil

Muudatuste elluviimiseks on parim viis arendav ja kaasav juhtimisstiil. Direktiivsus ning autokraatlik „mina ütlen ja teie teete“ ei motiveeri inimesi muudatuste elluviimisel, eriti veel, kui indiviidi tasandil on inimesed seisemiselt vastanduvad niikuinii igasugusele muutusele. Arendavad juhid lasevad inimestel ise lahendusi leida ega anna kandikul vastuseid, nad räägivad koosolekutel viimasena oma mõtetest ja ideedest lastes sellega oma meeskonnal kaasa mõelda ning seeläbi suurendada isiklikku vastutust tegevuste elluviimiseks. Selline juht hoiab ka kätt pulsil tehes koostöö, tulemus ja arenguvestlusi jooksvalt muudatuste elluviimisel, mitte ei küsi aasta lõpuks, kuidas siis aasta läks.

5. Sobiva meeskonna loomine ja olemasoleva tõhus rakendamine

Muudatuste protsessi käivitamisel tasub analüüsida ja mõelda, kas on olemas piisavalt sobiv meeskond? Kas on vaja kedagi juurde palgata või meeskonda ümberstruktureerida? Kasvõi näide, kui organisatsiooni muutus on seotud tootmise vähendamisega, uute projektide käivitamisega, uute toodete või teenuste arendamine ja turule toomine, kas selleks on olemas piisav mehitatus? Ehk on vaja tööülesandeid ümber jagada, kui kellelgi väheneb või suureb ebaproportsionaalselt töökoormus? Hea on nö iga olemasoleva töökoha tõhususe analüüs.

6. Meeskonna tahe, võimekus ja oskused

Üks olulisemaid muudatuste juhtimise samme on meeskonnas tahte suurendamine. Nagu visiooni punktis sai mainitud on muutuse elluviimiseks oluline nö oma “idee” maha müümine töötajatele. Iga töötaja peab uskuma selle muutuse vajalikkusesse ning tunnetama, mis on tema panus ja roll selle elluviimisel.
Võimalikult tõhusat panustamist toetab töötajate teadmise ja oskuste kaardistamine ning muudatuste elluviimiseks nende arendamine. Kas meil on muudatuse elluviimiseks piisavalt kompetentsi? Milliseid teadmisi on vaja juurde hankida või arendada? Nagu eelpool mainitud, kaasnevad muudatustega erinevad hirmud. Üks suurimaid hirme on indiviidil, kas ma saan ja oskan uute väljakutsega hakkama saada? Küsides nendelt endilt, mida nad selleks vajavad suurendame inimeste turvatunnet, kohenemisvõimet ning valmidust muudatuste elluviimiseks. Ka muutustega kohanemisekiirus on inimestel erinev, seega on hea juhil teada, kes vajab rohkem tuge ning aega asjadesse sisse elamiseks. Siinkohal kehtib minu arvates juhtimise kuldreegel „Räägi inimestega“.

7. Süsteemsus ja kinnistamine

Muudatuste juurutamiseks ning kinnistamiseks on oluline süsteemsus ning pidev peegeldamine, tagasisidestamine ning kinnistamine, kas oleme õigel teel. Need on väga olulised edutegurid muudatuste juhtimisel. Esimeste edusammude ja tulemuste järel ei tohiks jääda mugavustsooni vaid järjekindlalt edasi sammuda. Kotteri teooriagi rõhutab, et teie kasvav usaldusväärsus ning sihikindlus iga väikese muutuse järel uusi muutusi realiseerida suurendab tõenäosust teie visioon realsuseks teha. Pidev “käe pulsis” hoidmine ja olukorra regulaarne analüüsimine, paindlikkus ja võimekus vajadusel teha ümberkorraldusi ning tõhus tegevuste ja ressursside planeerimine on süsteemse lähenemise võtmesõnad.

Muudatuste elluviimisel on oluline mõelda 3 tasandil:

Organisatsiooni tasand- miks see muutus on oluline, kuidas seda teha ning mida selleks on vaja, et muudatus ellu viia?

Meeskonna tasand- kuidas neid parimal moel kaasata ja rakendada?

Indiviidi tasand- kus on kõige suurem vastupanu ning millised on erinevad käitumismustrid muudatuste algatamisel ning elluviimisel?

Neutraalse osapoole nagu coachi kaasamine tihtipeale aitab
– hoida fookust silme ees,
– vältida emotsionaalseid vaidlusi,
– ennetada ja lahendada erapoolikult konflikte
– kiirendada protsessi ning jõuda tõhusalt lahendusteni
(vaata coachingu kasutegurite kohta siit)

Meeskonna coachina olen selles muudatuste elluviimises nö protsessi juht ja teekaaslane, kes aitab luua süsteemse lähenemisega, hinnanguvaba keskkonda ja väärtustavat pilku hoides selgeid visioone, ühiselt mõistetavaid eesmärke, kaardistada väärtusi ning luua neile igapäevased kandvad tegevused. Kasutades erinevaid meetodeid ja tehnikaid saavad meeskonnad luua endale sobivad infovahetuse ja tagasisidestamise süsteeme ning protsesse ikka selleks, et igapäevaselt edukalt, tõhusalt ning motiveeritult oma muudatusi ellu viia ja eesmärke saavutada.

Kui tunned, et mina võiksin olla sinu ja sinu meeskonna teekaaslaseks, siis võta minuga ühendust. Esimene kohtumine on tasuta ning selgitame koos võimaliku koostöö vajadused, eesmärgid ning tegevusplaani.