Progress on võimatu ilma muutusteta; ja need, kes ei suuda muuta oma seisukohti, ei suuda muuta midagi.
G. B. Shaw

Muutused võivad aset leida organisatsioonide kõige kontseptuaalsematel tasanditel (mõtteviis või kultuur) või kõige kitsamas ja konkreetsemas (tehniline vahend või inimese töö ülesanne) organiseeritud muutuse tasandite kontekstis.

Muudatuste käivitamine, juhtimine ja elluviimine võib toimuda lokaalselt, suurema meeskonnaga või grupiga üksmeelselt tegutsedes.

Muutused võivad saada alguse nii ülevalt all, kui ka alt ülesse- olgu siis juhtkonna strateegilistest eesmärkidest lähtuvalt või eesliini töötajate kogemustest saadud ettepanekutest või ideedest.

Muutuse käivitamisel tuleks mõista selle olemust, mis aitab valida vahendid, organisatsioonile vajalikud ressursid, teha kindlaks, kui palju võib see organisatsiooni tulemuslikkust mõjutada, ning luua selgem strateegia ja tegevuskava, kuidas muutust ellu viiakse.

Samuti on tähtis mõista, millise mõjuga muutust looma hakatakse ning keda on tarvis selle elluviimiseks kaasata. Nii nagu muudatuste tüüpidest ja tasandite põhjal võib esialgu tunduda, on suurema mõjuga ülevalt alla organisatsiooni tasandil tehtavad muudatused, kuid kui näiteks organisatsioonis koostöö ei toimi ning väärtushinnanguid ega käitumisnormid pole indiviidi ja meeskonna tasandil kokku lepitud, on väga keeruline strateegilisi muutusi ellu viia.

Vastupanu suurus ja muutumisvalmidus sõltub indiviidi uskumusest, kas:
juhid suudavad kavandatud muudatusi ellu viia (s.t. muudatuste spetsiifiline efektiivsus); 
kavandatav muudatus on organisatsioonile sobiv (s.t. muudatuse sobivus); 
juhid on kavandatavale muudatusele pühendunud (s.t. juhtkonna tugi) ja
muudatus on organisatsiooni liikmetele kasulik (s.t. isiklik valents)
Uuringutest on selgunud, et 70% muudatustest ebaõnnestuvad. Miks? Mis on peamised muudatuste elluviimist toetavad ja takistavad tegurid?
Muudatuste elluviimist
Takistavad tegurid
Toetavad tegurid
Takistavad tegurid
Ebaselgus muutuse vajalikkusest, kohanemisvoime puudumine, negatiivsed emotsioonid, vastupanu, kartus ning hirm ebaonnestuda ja kaotada kontroll
INDIVIDI
TASAND
Toetavad tegurid
Turvatunde tekitamine, võimekus muutust moista, tootajate kaasamine igas etapis, teadlikkus muutuse vajalikkusest ja avatus muutusele
Takistavad tegurid
Puudulik hariduslik ettevalmistus, suur tookoormus, madal produktiivsus, usaldamatus juhtide suhtes
MEES-
KONNA
TASAND
Toetavad tegurid
Ühised kogemused, sarnane mötteviis, tööülesannete, rollide ja vastutuse selgus, rahulolu tooga, pühendumine, koostoo, koolitamine ja tagasisidestamine
Takistavad tegurid
Madal produktiivsus Ebapiisav kompetents Puuduv strateegia ja muutuse elluviimise plaan, kontrolli elluviimise plaan, kontrolli kaotamise hirm
ORGANISAT-
-SIOONI
TASAND
Toetavad tegurid
Ühine väärtusruum, juhtimis- kompetents, eestvedav ja autentne juhtimine, usaldusvaarsus, uskumus, tahte tekitamine, tohus kommunikatsioon, jarjepidev analuüs ja tegutsemine
Olulised märksõnad muudatuste elluviimisel on 
Paindlikkus
Kohanemisvõime 
Valmidus muutustele 
Eneseteadlikkus 
Sihikindlus ja järjepidevus
Kuidas olla muudatuste elluviimisel edukas ja
saada meeskond ühises hingamises
muudatuste elluviimise „paati“?
Kuidas saan kasulik olla?
  • Kaardistame muudatuse eesmärgi: selgitame välja, mis muutust või eesmärki me lahendame läheme ja mis siis on, kui tulemus on saavutatud
  • Analüüsime indiviidide, meeskonna ja organisatsiooni valmidust muudatusteks
  • Suurendame meeskonnas mõistmist muudatuse vajalikkusest ja kasuteguritest igale indiviidile, meeskonnale ja organisatsioonile
  • Loome tegevuskava muudatuste elluviimiseks
  • Koostame arenguteekonna muudatuste toetuseks ning elluviimiseks
  • Toetan juhti ja meeskonda muudatuste elluviimisel
  • Teeme ühiselt kokkuvõtte kogemusest ja tähistame võite

Selles protsessis lähtume 3 peamisest mudelist: Robert Diltsi Muudatuste loogilised tasandid, McKinsey 7S muudatuste elluviimise ja ADKAR muudatuste juhtimise mudelid

Kellele:
  • Juhtidele, meeskondadele ja organisatsioonidele, kes soovivad muudatuste elluviimisel kaasata välist ja neutraalset arengupartnerit, kes toetab juhti ja meeskonda muudatuste käivitamisel, elluviimisel ja juurutamisel
Kasu:
  • Muutmisvajaduse selguse loomine ja tegevuste mõtestamine
  • Arusaam, mis valmiduses on töötajad, meeskond ja organisatsioon
  • Läbimõeldud muudatuse elluviimise plaan
  • Järjepidev protsess, mis toetab jätkusuutlikku elluviimist
  • Tõstab meeskonna teadmiste ja oskuste pagasit muudatustega toimetulekuks
  • Aitab tõsta meeskonna toimetuleku võimekust muudatuste protsessis
  • Suurendab meeskonnasisest usaldust, koostööd ja pühendumist muudatuste elluviimiseks
  • Neutraalne arengupartner toob esile pimenurgad, mis endale jäävad märkamatuks
Ajaraam ja tingimused:
  • Tasuta eelkohtumine täpsema vajaduse, eesmärgi kaardistamiseks, tutvumiseks ning koostöö põhimõtete selgitamiseks
  • Koostöö kestvus, ajaraam ja hind sõltuvad muudatuse mahust, eesmärgist ja vajadusest
  • Juhid osalevad ise aktiivselt kõikides meeskonnaga seonduvates protsessides ning on teadlikud, et reaalseid muudatusi viivad ellu juhid ja meeskond ühiselt väljaspool kohtumisi partneriga
Juhtide ja meeskondade tagasiside
meeskonnatöö programmide kohta
„Tekkis selline kambavaimu tunne, tänu millele oli meil palju kergem seda muudatust ellu viia.”
„Me kippusime ise kaduma detailidesse, aga läbi oma küsimuste ja meetodite tõi coach pidevalt sisse meie jaoks uusi vaatenurki ning aitas hoida suurt pilti.”
„Sain aru, et tegime sääsest elevandi ja tegelikkuses saab seda nn elevanti süüa üks amps korraga. Kadus ära hirm töökoormuse ja üle töötamise ees.”

Kaasates meeskonda tõstame pühendumust muudatuste elluviimisel!