Tööprotsesside ja kultuuri muutumisega kaasnevad alati kohanemisraskused ja tõekspidamiste kokkupõrked. Üks asi, mis samuti juurde hiilib, on aktiivne loidus.
Välise ja sisemise keskkonna, tööviisi, väärtushinnangute ja eelduste ning juhtimiskultuuri muutumine on kaasa toonud palju ebakindlust. Strateegilises planeerimises on õhus mitu paradoksaalset küsimust, kas senised mudelid, struktuurid ja töövõtted enam toimivad. Mis edasi? David N. Sull kirjutab Harvard Business Review artiklis „Why good companies go bad“ huvitavalt aktiivsest loidusest – kuidas see mõjutab juhi tegevust ning tulemuslikkust ja seega ettevõtte edukust.
Mis on aktiivne loidus ja kuidas seda märgata?
Sa märkad, kuidas kolleegidest spetsialistid või juhid:
* teevad kogu aeg midagi, ent tulemust ja sisu justkui ei ole (ma pean kogu aeg palju tegema);
* teavad, et on vaja muutust, kuid jätavad asjad lohisema ja lükkavad pidevalt otsustamist ja vastutuse võtmist edasi;
* tegutsevad silmaklapid peas jäärapäise sihikindlusega, nägemata uusi võimalusi;
* keskenduvad liiga kitsale fookusele, teevad ühes olulises küsimuses otsuse, kuid ei näe samas suurt pilti ja otsuse mõju teistele;
* hoiavad kramplikult kinni vanadest tõekspidamistest, töötades nii vastu arengule ja kasvule.
Pidevat otsuste edasilükkamist ehk otsustamatust võib julgelt nimetada aktiivseks loiduseks.
Aktiivne loidus on tihedalt seotud meie väärtushoiakute, tõekspidamistega. Siin võib tuua näiteks paradoksi, mille kohaselt usutakse, et ettevõte peab alati keskenduma kasvule. See aga käivitab omakorda aktiivse loiduse ja teisi võimalusi ei kaalutagi. Aga kui suur kasv on piisavalt suur? Milline kasv on mõistlik, et see ei sööks ära kasumit ega tekitaks lisakulutusi? Millise kasvu jaoks on ressursse ja vahendeid, et seda toetada? Kas suudame selle kasvuplaani juures jääda paindlikuks ja reageerida kiirelt ärikeskkonnas toimuvatele muudatustele? Või on ehk tänases majanduskeskkonnas mõistlikum mõelda kohenemisele, vundamendi kinnistamisele ning organisatsiooni jätkusuutlikkusse panustamisele?
Pidev kasvule suunatus takistab kasvu
Elas kord mees, kes unistas oma majast järve ääres. Ta töötas 10 aastat meeletu koormusega, arendades ühtaegu oma ettevõtet ja veetes nädalavahetused majaehitusel. Ta rääkis perele ja sõpradele, et kui maja kord valmis, jääb tal nii palju aega üle ja õnn on siis õuel. Maja sai valmis, kuid mis juhtus? Mehel tekkisid uued unistused ja ta asus ehitama kõrvalhooneid. Kvaliteetaeg perega jäigi aga tulemata, sest naise kannatus katkes ja ta kolis minema (lugu Paul Jarvise raamatust „Ühe inimese ettevõte“). Seega tasub mõelda, milline kasv on minu ettevõttele parim ja kus on piir.
Võtame teise väärtushoiaku – “õpime vigadest”. Aga miskipärast astutakse ju ikka ja jälle samasse ämbrisse. Miks me siis ei õpi? Kas siin tuleb mängu õpitud abitus, tahte puudumine, suutmatus vastutust võtta või juhtimisstiil, mis ei väärtusta arengut ja töötajat? See on hea näide aktiivsest loidusest – räägime küll, aga päris elus seda ei rakenda. Täna nimetaksin neid hoopiski organisatsioonide „kirjutamata reegliteks“, mida alateadlikult järgitakse ja mis oleks nagu meie käitumismustritesse sisse kodeeritud. Näide organisatsioonist- oleme inimkesksed, kuid töövestlustel keskenduvad juhid vaid protsessidele ja tulemustele ning tihtilugu ei tunne huvi, kuidas inimesel päriselt läheb. Või eelneva näite väärtushoiak on organisatsioonis „õpime vigadest”. Kirjutamata reegel on aga see, et nii kui vea teed, siis saad selle eest karistada või on koosolekul teiste ees pea pesu garanteeritud. Või veel näide- töötajate kaasatus. Juhid küll räägivad, et jagage mõtteid, aga tegelikkuses ühtegi ideed ei rakenda ja teevad ikka nii, nagu neile sobib. Ja siis imestame, et miks inimesed on loiud?
Pidevat otsuste edasilükkamist ehk otsustamatust võib samuti julgelt nimetada aktiivseks loiduseks. Jah, juhil on palju eri fookuseid ja tegevusi, kuid otsustamatusega võib teha karuteene nii tulemuslikkusele kui ka heale koostööle meeskonnas.
Toon ühe HBRi artiklis kirjeldatud näite, kus 60.–70. aastatel muutus USA autorehvifirma Firestone’i tugev edu üleöö. Juhid pidid kiirelt midagi ette võtma, kui Michelin uuenduslike rehvidega turule sisenes. Nii keskenduti tootearendusele ja seal suudetigi kiirelt reageerida. Samal ajal ei teinud aga tegevjuht tootmisprotsessides muudatusi. Tootmine jätkus vanaviisi ja laod said täis vanu rehve, millele polnud tegelikult enam nõudlust. Need omakorda kasvatasid laopinna rendiga seotud püsikulusid, hoides kinni ettevõtte ressursse. Nii et ehkki suudeti kiirelt mõelda ja reageerida turusituatsiooni muutusele, levis aktiivne loidus (otsustamatus) teiste osakondade ja protsesside juhtimises, ei osatud näha seoseid ega suurt pilti.
Donald N. Sull väidab artiklis, et jah, konkurentsi mõttes on oluline selline kombinatsioon: strateegiad, protsessid, suhted ja väärtused. Kui on aga vaja kiirelt muudatustega kohaneda, siis kiputakse sellest kombinatsioonist jäigalt kinni hoidma ja edumaa kaob.
Miks viid ellu muudatusi oma organisatsioonis või meeskonnas?
Aktiivne loidus saab alguse tõekspidamistest, mis võivad pidurdada arengut, muudatuste elluviimist või eesmärkide saavutamist.
„Miks me peame jälle mingi uuenduse tegema? Praegune töötab ju ka hästi!“
See on klassikaline näide aktiivsest loidusest. Ühest küljest paneb see juhte õigustatult tundma, et töötajad on harjumuspärases tegevuses ja mugavustsoonis kinni ning vastupanuga tegelemine rööviks rohkelt aega ja energiat. Samas võiks juht korra peatuda ja mõtestada, kas konkreetne muudatus on kasulik või on see vaid muudatus muudatuse pärast.
Üks parimaid juhtimisraamatuid minu jaoks on Stephen Covey „Väga efektiivse inimese 7 harjumust“, sisaldab mõttetarkust „terita saagi“. Teinekord on nimelt mõistlik teha paus ja saag ära teritada ning palju kiiremini eesmärk saavutada, kui jäärapäise kangekaelsusega nüri saega puid saagida! Vahest on mõistlik kiirteelt kõrvale astuda ja mõelda, kuhu tegelikult sõidame? Tasakaalu hoidmine on tähtsam kui pidevad uuendused. Covid-19 pandeemia on kindlasti värskeim näide muudatustega kohanemisest, nõudes juhtidelt tõestust, kas nad suplevad aktiivse loiduse meres ja hoiavad kinni paradokside päästerõngast või on nad oskuslikud alpinistid, kes suudavad teha ilmastikule vastavaid kasulikke otsuseid ja leiavad nii uusi sihtpunkti viivaid radu.
Elevanti saab süüa üks amps korraga!
Samas ei ole mõistlik kõike korraga muuta. Toon sisse juhtide polaarsuse, kus ühes otsas on juhid, kes keelduvad uskumast konkurentide tugevusse või lausa ignoreerivad neid. See omakorda pärsib paindlikkust, võimekust reageerida ning strateegiat ümber kujundada. Teises otsas on aga juhid, kes kardavad seisakut või halvatustki, ja see paneb nad tegema destruktiivse mõjuga tegevusi. Reageerimisel on oluline kohandada vanu eduvalemeid, hoida tasakaalus uuendusi ja juba toimivaid süsteeme ning viia muudatusi ellu samm-sammult.
Harjumuse jõud
Aktiivne loidus eksisteerib seetõttu, et mineviku tõmme, tõekspidamised ja harjumused on väga tugevad. Proovides teha radikaalseid muudatusi suurendame tegelikult inimeste vastupanu ja hirmu, võttes neilt suutlikkuse uskuda helgesse tulevikku. Strateegilisse raamistikku kinni jäädes surume uut informatsiooni olemasolevasse skeemi või eirame seda täielikult ning tegutseme autopiloodil, nägemata teisi teekondi-võimalusi.
Võib-olla on hea oma ettevõtte strateegiasse ja plaanidesse mitte ära armuda ning olla ikka avatud, paindlik, kohanemisvõimeline ja kaasata meeskonda (sisemist teadmist ja kogemust). Ettevõtte muudatuste protsessi juhtimine on edukam, kui oled teadlikum, millal tuleb kiirelt reageerida ja millal tuleb tegeleda ennetusega, ning hoomata sealjuures suurt pilti.
Käesolev jutu esialgse versioon avaldati ajakirjas Director, 4.märts 2021.
Kui sind minu teemakäsitlused ja tegemised kõnevatad, võta minuga ühendust ning räägime, kuidas saan sinu organisatsiooni või meeskonda tulemuslikult toetada olgu siis koolitaja, coachi või superviisori rollis.