KUIDAS MUUTA ARENGUVESTLUS VÄÄRTUSLIKUKS RESSURSIKS?
Vesteldes juhtide ja töötajatega on jäänud kõlama mõtted, et arenguvestlused on täielik ajaraiskamine ja tüütu kohustus. Vestlusteks on raske aega leida, neid viiakse läbi „jooksu pealt“ ning enamjaolt reaalseid tegevusplaane sellele ei järgne. Teinekord on jällegi arenguvestlused liiga põhjalikud, fookus ei ole töötaja edasiliikumises, vaid pikkade küsitlusankeetide täitmisel ning tehakse nii formaalselt, kus konkreetse isiku vajadused jäävad ebaselgeks.
Vestlused töötajatega on juhtidele hindamatu ja väärtuslik ressurss, kus oskuslikult õigeid küsimusi küsides ning head eeltööd tehes saavad juhid palju kasulikku ja olulist teada oma töötajate, ettevõtte ja ka iseenda kohta. See on koht, kus väärtustada töötajat, tema panust ning kaasata teda tõhusamalt ettevõtte eesmärkide saavutamise protsessi. Töötajate ja ettevõtte areng on teekond, mida saab läbida samm-sammu haaval.
Erinevatest uuringutest on selgunud, et töötajate rahulolu juhtide suhtes on vaid 13%. Iga kolmas on nõus lahkuma 10% madalamale palgale just juhi tõttu. Kui juhid heal juhul teevad väärtustavaid vestlusi vaid kord aastas, siis on ju täitsa loogiline, et rahulolu on nii madal. Kui juht liidrina hoolib oma töötajate käekäigu eest, siis hoolitsevad töötajad pühendunumalt ka tulemuste eest.
Swedbanki juht Robert Kitt andis novembris 2018 intervjuu, kus avaldas mõttetera, et „Juhi püha kolmik on omanike rahulolu, klientide rahulolu ja töötajate rahulolu ning seda tuleb hoida tasakaalus“ Loe artiklit.
Olen selle mõttega vägagi nõus. Kes toob ettevõttes tulemusi? Ikka inimesed ja meeskond. Kui keskenduda vaid klientide ja omanike vajadustele, siis mingil ajahetkel ei ole juhtidel kedagi, kes nendele seatud eesmärke saavutada aitavad. Inimestel on tohutult ressurssi, võimekust, teadmisi ja oskusi. Liidri roll siinkohal on tuua välja iga töötaja tugevused ning toetada teda tulemuste saavutamisel.
MUUTUSED ALGAVAD MEIST ENDIST
Kui juhid ise ei näe arenguvestlustel väärtust ning võtavad seda ajaraiskamisena, siis kandub see suhtumine ka töötajateni. Seega esimene asi, mida juht saab teha on vestluse kasutegurite kaardistamine ning mõelda, millist väärtust saab luua mõlemale osapoolele. Positiivne suhtumine kandub edasi töötajateni, kes avaldavad rohkem oma mõtteid ning soovivad anda suurema panuse sisuka vestluse loomisel.
CV Keskus küsitles 2800 töövõtjat ning uuringu tulemusena selgus, et 95,1% töötajatest, kes tunnevad, et neid väärtustatakse, on valmis oma tööandjaid sõpradele soovitama ning keelduvad suure tõenäosusega konkureeriva ettevõtte tööpakkumisest. Kahjuks aga tunnevad vaid 58,8% töötajatest, et nende panust väärtustatakse. Seega kolmandik tööandjatest ei näita välja töötajatele, kui olulised ja väärtuslikud nad on oma ettevõttele.
MINA ARVAN, ET SINA ARVAD, ET MINA ARVAN….
Kõlab tuttavana? Seda juhtub tihti ettevõtetes, meeskondades ning inimeste endi vahel. Juhid on kindlad, et kõik teavad ettevõtte visiooni, väärtusi ja eesmärke. Samas usub siiralt mõni meeskonnaliige, et juht on kindlasti teadlik tema raskustest ja väljakutsetest ning imestab, miks ta ei saa piisavalt toetust. Siit tekivadki ebameeldivad kommunikatsiooni probleemid, konfliktid ning valesti mõistmised.
Seega lihtne järeldus sellest või lausa hüüdlausena kõlab mõte- RÄÄGI INIMESTEGA.
PERSONAALSEL VESTLUSEL SAAB JUHT:
– eelkõige õppida tundma oma inimesi paremini,
– väärtuslikku tagasisidet,
– häid mõtteid ettevõtte arenguks,
– väärtustada töötajate panust ning
– nende kaasamine eesmärkide saavutamiseks on oluliselt lihtsam.
Siit aga tekivad kohe järgmised küsimused:
- Mis oleks selle vestluse õige nimetus ja millele keskenduda?
- Kuidas oleks sellest võimalikult palju kasu ettevõtte eesmärkide kujundamiseks?
- Kuidas neid vestlusi üles ehitada?
- Mida selle infoga peale hakata ja kuidas seda ära kasutada?
Jagan mõningaid mõtted, kuidas vestlusi edukamalt läbi viia.
ÄRA PANE KÕIKE ÜHTE PATTA ehk nimetagem asju õigete nimedega
Arenguvestluse nime all tehakse erinevate fookustega vestlusi ning soovitan siin luua selgem pilt ettevõttes, millistel eesmärkidel vestlusi läbi viiakse. Lähtuvalt sisust saab vestlused eraldada: näiteks aastavestlus, töövestlus, tulemusvestlus, rahuloluvestlus, koostöövestlus, arenguvestlus või miskit muud. Ühel ettevõttel oli jagatud vestluseks kaheks: tulemusvestlused ja tulevikuvestlused. Esimese puhul keskenduti eesmärkide kaardistamisele, saavutamisele ning järelvaatele, teise vestluse puhul konkreetselt töötaja vajadustele, arengule ning mõlema poole ootustele.
Kui ühe vestluse jooksul soovitakse rääkida kõigest, siis lõpuks ei räägita mitte millestki ning raske on fookust hoida ja tulemust saavutada. Igal vestlusel on oma eesmärk, struktuur, aeg ja sisu.
Arenguvestluste jaoks kasutatakse ka mitmetes ettevõtetes palju sellist mõistet nagu One to One meeting ehk üks-ühele kohtumine või OTO-vestlused. Neid tehakse sõltuvalt ettevõttest kaks korda aastas, kord kvartalis või ka igakuiselt, kuidas on ettevõttes kokku lepitud.
Lähtuvalt ettevõtte suurusest ning struktuurist on igas ettevõttes oma sobivaim keelekasutus, vajadused ja kokkulepped. Oluline on mitte teha vestlusi vaid kord aastas ning säilitada tasakaal ajaplaneerimisel.
HEA ETTEVALMISTUS ON POOL VÕITU
Paljud suuremad ettevõtted teevad enne vestlusi ettevõtte siseselt rahulolu uuringuid. See on hea baasinformatsioon, mida teadmiseks võtta, kuid peab meeles pidama, et see on üldine info ning igal persoonil on oma arvamus ning seisukoht. Seepärast on hea vestluse käigus täpsustada konkreetse töötaja mõtteid, mis on seotud just selle inimese töökoha eripärade, oskuste, ootuste, takistuste ning vajadustega.
Vestluse ettevalmistuse käigus:
- Vaata üle tulemused ning mida on saavutatud
- Tuleta meelde mõned eduelamused
- Valmista ette küsimused ning vestluse struktuur
- Mõtle läbi, kes on see inimene, kellega räägid- mis on tema personaalne taustainfo
- Loo vestluse jaoks turvaline, privaatne ning mõnus keskkond
Kui soov on saada maksimaalselt head infot igalt inimeselt, siis tasuks teha vestlusi privaatselt eraldatud ruumis. Näiteks kuskil koridori peal, kohvikunurgas, mõnes teises läbikäidavas ruumis läbiviidav vestlus ei julgusta oma mõtteid, soove ning arvamust avaldama. Kui juba leiate ühise aja, siis kasutage seda maksimaalselt, et üksteise ootusi ja võimalusi välja selgitada.
ARENGUVESTLUSE KÕIGE TÄHTSAM OSA ON TÖÖTAJA
Hoides vestluse käigus fookust töötajal, on suurem võimalus saada teadlikumaks töötaja tõelisest potentsiaalist, tema motivaatoritest, eesmärkidest ning vajadustest. Te olete kaks võrdset partnerit selles vestluses, kus juhi kui liidri peamine roll on töötajat motiveerida, väärtustada ning seeläbi toetada tõhusamalt ettevõtte eesmärkide saavutamist. Kui töötaja ambitsioonid ning ootused on teada, siis on hea teha järgmine samm ning siduda need ettevõtte ootustega.
Kindlasti soovitan kasutada:
- Aktiivset kuulamist;
- Avatuid küsimusi- Kuidas? Millal? Mida? Missugune? Milline? Mille poolest? Kuidas sulle tundub…,? Mida veel…?
- Coachivat stiili vestlusel, kus juht suunab töötajat ise lahenduste leidmiseni, mitte ei jaga oma mõtteid ning ideid kandikul ette;
- Mina-sõnumit- Ma kuulen, näen, tunnen, panin tähele… See toetab vestluse käigus üksteise mõistmist ning vähendab vastandumist;
- Kasutada tagasiside andmise meetodeid, mille peamine fookus on positiivse jõustamine ja edasiliikumine, mitte minevikku kinnijäämine.
Fookus peab olema sellel, mida ja kuidas meie koos saame asju muuta ning veelgi tõhusamalt tulevikus tegutseda.
VESTLUSEL ON KINDEL STRUKTUUR JA AEG
Kui soovite saada väärtuslikku infot, siis soovitan leida aega kuni 1,5 tundi ning jaotada vestlus kolmeks osaks. Siis jõuate võimalikult palju analüüsida hetke olukorda, luua ühiseid kokkuleppeid, jõustada ja väärtustada töötajat ning olla ühisel arusaamisel mõlema osapoolte ootusega. Ei soovita leppida vaid vastustega “hästi” või “minul on kõik korras”. Püüdke minna süviti ning küsida erinevaid küsimusi. Hea on säilitada rahulik tempo, kus saab võtta vajadusel aega mõtete korrastamiseks, peegeldada ja kinnitada kuuldut informatsiooni.
- Osa vestlusest- Hea õhustiku loomine ja hetkeolukorra kaardistamine
Kõigepealt looge mugav, turvaline ning positiivne keskkond. Tundke huvi tema, kui inimese ja töötaja vastu. Kuidas on tal päriselt läinud? Mis teda on kõnetanud? Mida on tema tähele pannud? Seejärel keskendute hetkeolukorra kaardistamisele. Siin on peamine fookus töötaja nägemusel ning tunnetusel.
- Mis on tema silmis hästi, mis toimib? Eduelamused, näited elust ning saavutustest.
- Milliseid takistusi on temal ette tulnud? Nii sisemised, kui välimised takistused.
- Mis on tema tööd kõige rohkem mõjutanud?
- Kuidas on tema tööga rahulolu? Kuidas on suhted kolleegidega, klientidega jne?
- Kuidas on töökeskkond teda toetanud? On tal piisavalt vahendeid tööeesmärkide saavutamiseks?
- Kuidas ta end tunneb oma positsioonil ning mida head soovib tulevikku kaasa võtta?
- Mida mina juhina saan teha sinu heaks? Kuidas oled rahul meie suhtlusega? Mida saan teisiti teha?
- Mida veel….?
Leidke enda jaoks sobivad küsimused. Tunnustage teda avameelsuse ja aususe eest. Nüüd on hea anda omapoolne panus TAGASISIDE JA EDASISIDE näol. Isegi kui tundub, et kõik on olnud halvasti, eesmärgid on saavutamata ning on toimunud pidevad konfiktid, siis püüdke leida ikka midagi head. Hoidke tagasisidet tasakaalus. Selles vestluse osas saate väga väärtuslik aluse ning informatsiooni ülejäänud vestluse läbiviimiseks.
- Osa- Vaade tulevikku
Selles etapis on oluline ära tunda töötaja soovid, unistused, sisemised eesmärgid ja motivaatorid. Esialgu keskendute tema tulevikuvaatele. Julgustage teda avaldama oma mõtteid ning seisukohti.
- Milliseid muudatusi näed tema, mida on vaja teha?
- Kuidas tema tunneks end veelgi väärtuslikumana?
- Kuidas tema saab olla veelgi tõhusam oma ametikohal?
- Milliseid sihte loob tema nii erialaselt ja ka eraelus?
- Kus ta ise näeb võimalusi ja lisaressursse?
- Millised on tema ambitsioonid või arendamise soovid?
Ehk soovib töötaja end täiendada, suurendada teadmisi spetsiifiliste oskustega, soovib teha sammu edasi karjääriredelil või on mõelnud hoopis teise ameti peale?Seejärel räägite omapoolse nägemuse ehk peegeldate oma mõtteid, seote taas seoseid ettevõtte eesmärkidega ning kinnitate, et olete üksteisest üheselt aru saanud. Saate jagada oma soovitusi ning ettevõtte ootusi, milliseid võimalusi teie veel näete. Tunnustate heade mõtete ning panuse eest.
- Samm- Kokkulepped ning tegevused
Viimases osad selgitate koos välja, kuidas siis täpsemalt edasi liikuda. Peamised küsimused on seotud Kuidas? Mida? Millal? Kellega? Väga oluline on leppida kokku konkreetne tegevusplaan, ajakava ning jätkutegevused. Ilma konkreetsete tähtaegadeta ning kokkulepeteta ei muutu midagi. Siinkohal on kokkulepete elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel suur roll järjepideval suhtlemisel.
Vestlused töötajatega, millega käigus on kogutud väärtuslikku informatsiooni ning tõstetud mõlema osapoole teadlikkust üksteise ootustest, vajadustest ning eesmärkidest, toetavad juhti meeskonda igapäevasel juhtimise, tugevdavad meeskonna ühtsustunnet, muudavad meeskonna töö efektiivsemaks ning aitavad tõhusamalt ettevõtte eesmärke saavutada.
It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people that then they can tell us what to do” Steve Jobs
