0
Võta ühendust
0

Rubriik: Coaching

Tõhusa tagasi- ja edasiside kasutegurid

Posted on by Jaanika Rannula

Ajakirjas Director ilmus artikkel (november 2020), kus jagasin mõtteid, soovitusi ja tööriistu tõhusa tagasiside ja edasiside andmiseks.

Uue juhina või uue meeskonna eesotsas olles on kohe vaja suhelda aktiivselt töötajatega ning panna paika suhtlemise ja infojagamise kokkulepped. Märksõnadeks on siin avatus, paindlikkus, süsteemsus ja järjepidevus.

Miks on meil vaja juhte? Google katsetas aastatel 2001–2002, kuidas ilma juhtideta ettevõte toimib, ja vähem kui aastaga oli selge, et töötajad soovivad juhte tagasi. Põhjuseks oli vajadus vahetu suhtlemise järele juhiga, et saada regulaarselt tagasisidet oma tööle, tunnustust ning julgustust. (Lähemalt saab sellest eksperimendist lugeda Allan Eagle’i, Jonathan Rosenbergi ja Eric Schmidti raamatust „Trillion Dollar Coach“, 2019.)

Kuulen tihti oma töös töötajate lugusid, et uue juhiga on väga keeruline head kontakti luua. Kujutage ette olukorda, kus ta on juba kolm nädalat ettevõttes tegutsenud, aga pole töötajatega ikka veel vestelnud ega tutvustanud ennast, oma plaane või väärtushoiakuid.

Tagasisidestamine võiks toimuma nagu õmblemisel ristpistete tegemine- juhilt alluvale, kolleegilt kolleegile ning alluvalt juhile ja ka organisatsioonile. Sel viisil on ettevõttes võimalus kõiki ressursse võimalikult tulemuslikult rakendada ning saavutada parimaid tulemusi.

Tagasisidestamist võib teha nö jooksvalt, kui midagi head märkate, siis jagada tunnustust koheselt. PS! Just pidev positiivse väljatoomine jõustab ja viib edasi, mitte vigade kallal nokkimine.

Hea viis süsteemi hoidmiseks on luua oma ja töötajate kalendrisse iganädalane, kuine, kvartaalne ning aastaplaan, kellele ja millal vestlete. See ennetab võimalust öelda, et „Mul ei ole aega inimestega rääkida“ ning lisaks on töötajad teadlikud, et juht soovib nendega järjepidevalt suhelda. Aeg on fikseeritud ning sellega saavad arvestada kõik osapooled.

Vestlusi saab teha erinevates vestlusformaatides: arenguvestlus, üks ühele vestlus, tulemuste analüüs, koostöö vestlused, „catch up“ arutelud, kui ka eesmärkide seadmise vestlused. Kui otseselt teie alluvuses on kuni 10 inimest, siis igaühega on võimalik iganädalaselt teha kasvõi 15 minutiline vestlus või iga kahe nädala tagant ca 30 minutiline „käsi pulsil“ hoidmise vestlus.

Olenemata formaadist sisaldavad kõik vestlused tagasi- ja edasisidet ning hetke seisu peegeldust- kus me oleme, mida oleme teinud ja kuidas edasi minna.

Edasi saad lugeda ajakiri Director lehel

5 olulist sammu muudatuste elluviimisel

Posted on by Jaanika Rannula
Muudatuste elluviimise 5 olulist sammu!
Tänases, pandeemiast mõjutatud keerulises majanduslikus keskkonnas seisavad paljud ettevõtted silmitsi olukorraga, kus samal viisil enam jätkata ei saa.   Samas mainides meeskonnas sõna “muudatus”, tekitab see inimestes erinevaid tundeid ja reaktsioone. Me kõik teame, et “Hirmul on suured silmad”!
❓Kuidas planeerida muutust meeskonnas või organisatsioonis?
❓Mis on oluline enne, kui muudatuste teekonnale asuda? 
❓Mil määral ja millal kaasata meeskonda ning kuidas suurendada nende tahet panustada selle elluviimiseks?
Koostöös CV Online-ga viisime läbi veebiseminari “Kommunikatsioon muudatuste keerises”, kus mina jagasin oma mõtteid muudatuste juhtimise teooriatest, praktilistest kogemustest, elust enesest näiteid ning kuidas meeskonna coaching toetab muudatuste elluviimist.

Kui sinagi, sinu juht või organisatsioon:
✅ planeerib viia ellu muudatusi meeskonnas või organisatsioonis;
✅ seisab silmitsi keeruliste takistustega muudatuste elluviimisel;
✅ otsib võimalusi, kuidas muudatust edukalt ellu viia, siis

Kuula ja mõtle kaasa, kuidas sina tahaksid oma asja lahendada!

7 sammu muudatuste elluviimiseks

Posted on by Jaanika Rannula

Kuidas edukalt juhtida muudatusi oma ettevõttes?

Kui tihti olete kokku puutunud uute ettepanekute, muudatuste või idee pakkumisel selliste vastustega nagu „EI“, „Miks meil seda on vaja?“, „Aga vanaviisi toimib ju ka hästi“, „Niikuinii ei muutu sellest midagi“, „Me oleme juba midagi sellist proovinud“.

Uuel aastal käivitatakse ikka uusi ning põnevaid projekte ja muudatusi, mida soovitakse ellu viia. Tihtipeale on aga märtsiks hoog raugenud ning takistustele alla andes loobutakse, ei nähta selles enam kasutegureid või minnakse tagasi tavapärasesse rutiini.

Muudatuste elluviimiseks on vaja järjepidevust ning eelkõige meeskonna valmisolekut, kaasatust ning panustamist.

Mida saab nimetada muudatuseks?

Muutusi on erinevaid- küll arendatakse tööprotsesse, teenuseid ja tooteid,  muudetakse palgasüsteeme tulemuste tõhustamiseks, reorganiseeritakse juhtimisstruktuure või osakondasid.
Mõne inimese jaoks on kohvimasina teise kontori otsa viimine juba “väga suur muutus”, mis “oluliselt” mõjutab töötulemusi 🙂

Meeskonna arendamise võtmes võiks välja tuua näiteid nagu tagasiside andmise süsteemi loomine või arendamine, arengu-, koostöö- ja tulemusvestluste juurutamine, uue infovahetuse süsteemi loomine. Uute väärtuste koos loomine ja kandmine igapäevatöös. Muutuseks võib lugeda ka eesmärkide muutumist ja uuendamist. Näiteks kui enne oli eesmärk teenuse kvantiteet, nüüd aga kvaliteet. See on juba nii vundamentaalne muutus, mis vajab uusi lähenemisviise ja tegevusplaane, mida on vaja muuta, et uut eesmärki saavutada.

Inimesed reageerivad muutustele väga erinevalt ning mida suurem on vastupanu, seda keerulisem on juhtidel oma meeskonda kaasata ning muudatusi tõhusalt ellu viia.

Peamised takistused meeskonnas ja või organisatsioonis muudatuste elluviimiseks on:

  • inimeste ebakindlusest ja sisemistest hirmudest tulenev vastupanu,
  • ebaselge eesmärk muudatuse elluviimiseks,
  • konfliktid meeskonna tasandil,
  • nõrk kommunikatsioon,
  • juhtide vähene motiveerimine ning töötajate mitte kaasamine
  • seoste mitte tekitamine töötaja ja muudatuse eesmärkide vahel.

Ja kui meeskonnas on veel mõned arvamusliidrid, kes suhtuvad negatiivselt muutusesse, siis suudavad nad ka kogu meeskonda mõjutada.

Kõige suurem vastupanu tuleb aga indiviidi tasandil, kus vastupanu saab reeglina alguse hirmust muutuse mõju ees.
Mõeldakse:

– Kuidas see minu tulemust/palka/positsiooni mõjutab?

– Kas mul on olemas piisavalt vahendeid, teadmisi või oskusi?

– Kas ma pean rohkem tööd tegema?

– Kuidas suureneb minu vastutus?

– Kas stabiilsus säilib ehk et kuidas see muutus mõjutab töökeskkonda ja ettevõtte jätkusuutlikkust?

– Kas pean äkki tegema ebameeldivaid tööülesandeid?

Kuidas samm-sammu haaval ja tõhusalt muudatusi ellu viia?

Meeskonna ja juhtide coachina näen ja puutun kokku erinevate muudatuste elluviimise ning juurutamisega. Minu roll siis on toetada ettevõtte juhte ja meeskonda nii, et nad suurenenud ühtsustundega ja veelgi tõhusamalt saaksid tegutseda, muudatusi ellu viia ja eesmärke saavutada. Minu poole pöördutakse reeglina siis, kui vanaviisi enam ei saa ning uusi võimalusi on keeruline ellu viia. Neutraalse osapoole sissetoomine aitab välja tuua „pimenurkasid“, mida ise enam ei näe ning aitab vähendada emotsioone muudatuse elluviimise protsessis.

Kasutades J.P. Kotteri, McKinsey 7S, ADKARi muudatuste juhtimise teooriate erinevaid printsiipe ja  oma praktilisi töökogemusi ja vaatlusi, siis olulised sammud muudatuste elluviimiseks võiksid olla:

1. Selge visiooni loomine ja läbimõeldud tegevusstrateegia koostamine

Esiteks peab olema juhtidele selge visioon ja strateegia, kuhu suunas oma organisatsiooniga soovitakse liikuda. Väga oluline siinkohal on selle info edastamine ja põhjendamine oma meeskonnale, miks just see strateegia, eesmärk, siht või visioon on oluline ja miks sellist muutust on vaja ellu viia. Parim viis selleks on algusest peale meeskond kaasata strateegia ja visiooni loomisse. Oluline samm on siinkohal muudatuse vajalikkuse selgitamine töötajatele individuaalsel tasandil, sest sellega suurendatakse igaühe mõistmist, teadlikkust muutuse vajalikkusest ja tahet/soovi muudatustesse panustada ning toetada selle elluviimist. ADKARi mudelgi ütleb, et esimene asi muutuse elluviimiseks on suurendada igas indiviidis teadlikkust selle muutuse olulisusest, väärtusest ning selgitada, kuidas see muutus mõjutab konkreetse inimese tööd ning tulemusi.

2. Ühiselt loodud ja igapäevastesse tegevustesse juurutatud väärtused

Sellest etapist soovitan kindlasti kaasata kogu meeskond. Muudatuse elluviimise vundament on ühised väärtused, mis ei ole pelgalt paberil, kodulehel või seinal, vaid mida igapäevaselt ja päriselt kantakse oma töös, mida iga töötaja usub ning mida ka organisatsioon ja selle juhid kannavad väljaspool organisatsiooni. Väga keeruline on koostada tegevuse või kommunikatsiooni plaani, kui meeskonnas on hinnas väga erinevad väärtused. Kes hindab täpsust, kes hindab loomingulist lähenemist. Siia on juba algusest peale „käärid“ ehk konfliktid sisse kodeeritud. Kui on ühiselt mõistetud, et näiteks me oleme alati ausad ja avatud oma suhtlemises ning anname edasiviivalt ning üksteist väärtustavalt tagasisidet, siis on loodud hea koostööalus eesmärkide saavutamiseks. McKinsey nimetab neid Shared values (ettevõtte väärtused). Kui ettevõttes on juba väärtused olemas, siis tasub teha väärtuste analüüs. Kas väärtused toetavad muutuse läbiviimist? Mis on hästi ja mida on veel vaja muuta meie väärtuses, et need toetaksid meie tegevusi muudatuste elluviimiseks.

3. Selged ning ühiselt mõistetavad koostöö kokkulepped ja raamid

Nii nagu maleski kehtivad oma mängureeglid, siis on vaja luua ka muudatuse elluviimiseks oma reeglid, kokkulepped ja „ühine keel“. Kui puuduvad ühine mõistmine ja keel, kuidas tegutseda, mis on meie reeglid ja raamid, koostöö kokkulepped, siis on väga raske ükskõik mis muutust ellu viia või eesmärki saavutada. Ühine keel tähendab seda, et me räägime asjadest ühtemoodi. Muidu juhtub nii, et üks räägib mudelist, teine meetodist, kolmas struktuurist, aga mõtlevad kõik ühte sama asja ja vaidlusele kumba mõte on olulisem kulutatakse ebamõistlikult palju väärtuslikku aega. Kui mängureeglid on paigas on töötajatel ka turvalisem tunne ja teadmine, mil viisil muudatuse eesmärgini jõuda.

4. Kaasamine ja õige juhtimisstiil

Muudatuste elluviimiseks on parim viis arendav ja kaasav juhtimisstiil. Direktiivsus ning autokraatlik „mina ütlen ja teie teete“ ei motiveeri inimesi muudatuste elluviimisel, eriti veel, kui indiviidi tasandil on inimesed seisemiselt vastanduvad niikuinii igasugusele muutusele. Arendavad juhid lasevad inimestel ise lahendusi leida ega anna kandikul vastuseid, nad räägivad koosolekutel viimasena oma mõtetest ja ideedest lastes sellega oma meeskonnal kaasa mõelda ning seeläbi suurendada isiklikku vastutust tegevuste elluviimiseks. Selline juht hoiab ka kätt pulsil tehes koostöö, tulemus ja arenguvestlusi jooksvalt muudatuste elluviimisel, mitte ei küsi aasta lõpuks, kuidas siis aasta läks.

5. Sobiva meeskonna loomine ja olemasoleva tõhus rakendamine

Muudatuste protsessi käivitamisel tasub analüüsida ja mõelda, kas on olemas piisavalt sobiv meeskond? Kas on vaja kedagi juurde palgata või meeskonda ümberstruktureerida? Kasvõi näide, kui organisatsiooni muutus on seotud tootmise vähendamisega, uute projektide käivitamisega, uute toodete või teenuste arendamine ja turule toomine, kas selleks on olemas piisav mehitatus? Ehk on vaja tööülesandeid ümber jagada, kui kellelgi väheneb või suureb ebaproportsionaalselt töökoormus? Hea on nö iga olemasoleva töökoha tõhususe analüüs.

6. Meeskonna tahe, võimekus ja oskused

Üks olulisemaid muudatuste juhtimise samme on meeskonnas tahte suurendamine. Nagu visiooni punktis sai mainitud on muutuse elluviimiseks oluline nö oma “idee” maha müümine töötajatele. Iga töötaja peab uskuma selle muutuse vajalikkusesse ning tunnetama, mis on tema panus ja roll selle elluviimisel.
Võimalikult tõhusat panustamist toetab töötajate teadmise ja oskuste kaardistamine ning muudatuste elluviimiseks nende arendamine. Kas meil on muudatuse elluviimiseks piisavalt kompetentsi? Milliseid teadmisi on vaja juurde hankida või arendada? Nagu eelpool mainitud, kaasnevad muudatustega erinevad hirmud. Üks suurimaid hirme on indiviidil, kas ma saan ja oskan uute väljakutsega hakkama saada? Küsides nendelt endilt, mida nad selleks vajavad suurendame inimeste turvatunnet, kohenemisvõimet ning valmidust muudatuste elluviimiseks. Ka muutustega kohanemisekiirus on inimestel erinev, seega on hea juhil teada, kes vajab rohkem tuge ning aega asjadesse sisse elamiseks. Siinkohal kehtib minu arvates juhtimise kuldreegel „Räägi inimestega“.

7. Süsteemsus ja kinnistamine

Muudatuste juurutamiseks ning kinnistamiseks on oluline süsteemsus ning pidev peegeldamine, tagasisidestamine ning kinnistamine, kas oleme õigel teel. Need on väga olulised edutegurid muudatuste juhtimisel. Esimeste edusammude ja tulemuste järel ei tohiks jääda mugavustsooni vaid järjekindlalt edasi sammuda. Kotteri teooriagi rõhutab, et teie kasvav usaldusväärsus ning sihikindlus iga väikese muutuse järel uusi muutusi realiseerida suurendab tõenäosust teie visioon realsuseks teha. Pidev “käe pulsis” hoidmine  ja olukorra regulaarne analüüsimine, paindlikkus ja võimekus vajadusel teha ümberkorraldusi ning tõhus tegevuste ja ressursside planeerimine on süsteemse lähenemise võtmesõnad.

Muudatuste elluviimisel on oluline mõelda 3 tasandil:

Organisatsiooni tasand- miks see muutus on oluline, kuidas seda teha ning mida selleks on vaja, et muudatus ellu viia?

Meeskonna tasand- kuidas neid parimal moel kaasata ja rakendada?

Indiviidi tasand- kus on kõige suurem vastupanu ning millised on erinevad käitumismustrid muudatuste algatamisel ning elluviimisel?

Neutraalse osapoole nagu coachi kaasamine tihtipeale aitab
– hoida fookust silme ees,
– vältida emotsionaalseid vaidlusi,
– ennetada ja lahendada erapoolikult konflikte
– kiirendada protsessi ning jõuda tõhusalt lahendusteni
(vaata coachingu kasutegurite kohta siit)

Meeskonna coachina olen  selles muudatuste elluviimises nö protsessi juht ja teekaaslane,  kes aitab luua süsteemse lähenemisega, hinnanguvaba keskkonda ja väärtustavat pilku hoides selgeid visioone, ühiselt mõistetavaid eesmärke, kaardistada väärtusi ning luua neile igapäevased kandvad tegevused. Kasutades erinevaid meetodeid ja tehnikaid  saavad meeskonnad luua endale sobivad infovahetuse ja tagasisidestamise süsteeme ning protsesse ikka selleks, et igapäevaselt edukalt, tõhusalt ning motiveeritult oma muudatusi ellu viia ja eesmärke saavutada.

Kui tunned, et mina võiksin olla sinu ja sinu meeskonna teekaaslaseks, siis võta minuga ühendust. Esimene kohtumine on tasuta ning selgitame koos võimaliku koostöö vajadused, eesmärgid ning tegevusplaani.

Kuidas säästa juhi aega ja anda vastutus tagasi töötajale?

Posted on by Jaanika Rannula

Kuidas säästa juhi aega ja anda vastutus tagasi töötajale?

Kui tihti juhtub, et töötajad tulevad sinu juurde suhteliselt abitute küsimustega ning loodavad, et sina nende probleemid lahendaksid?
Kas „õpitud abitus“ on sulle tuttav termin?
Oled sa täheldanud, et meeskonnast tuleb liiga palju vabandusi „nii ei saa teha“ või ei soovita muudatusi ning pigem tahetakse jätkata vanal viisil?
Kumb on sinu jaoks lihtsam- anda kiireid lahendusi või oodata vastuseid?

Juhi peamine roll on viia ellu ettevõtte strateegiad ning saavutada eesmärke koos oma meeskonnaga. Seetõttu on juhtidel suurem vastutustunne ning „suure pildi“ nägemise võimekus. Keeruliseks teeb see aga tegevuste delegeerimise, mõnikord ka inimeste usaldamise ning vastutuse jagamise. Suur isiklik vastutustunne paneb juhte ise ekspertidena tegutsema ning sellega kaasneva piiratud ajaressursi tõttu jääb tihtipeale esimesena kõrvale töö inimestega ehk meeskonna juhtimine. Mõnikord mängib rolli ka vähene kannatlikkus ja oskused, kuidas töötajatega lahenduskeskselt vestlusi läbi viia.

Töötajate maksimaalne ning tõhus rakendamine on aga üks olulisemaid ettevõtte ja juhi ressursse tulemusteni jõudmiseks.

Inimestel on komme väga palju eeldada. Meeskondades on tihti olukordi, kus me eeldame, et teised mõistavad olukorda sarnaselt meile. Olgu see siis strateegia, eesmärk, uus idee või projekti sisu või kliendi tagasiside. Aga tegelikult juhtub nii, et räägitakse ja mõistetakse sama asja nii erineval moel, sest inimeste tunnetus ning keelekasutus on väga erinev. Sellest saavad alguse valesti mõistmised, arusaamatused ning konfliktid.

Kas kõlab tuttavana „Ma arvan, et ta arvab, et ma arvan….“ või „Me rääkisime sellest ju koosolekul, kuidas ta aru ei saanud…“, „Ma eeldasin, et ta…“ või „Aga ta ju käitus nii nagu oleks… „ Seepärast kehtib siin reegel „RÄÄGI INIMESTEGA“.

Soovitan lugeda J. Rogersi „Juht kui treener“raamatut, kus on palju praktilisi nõuandeid juhtidele, kuidas oma meeskonda arendada, kaasata ning panna neid vastutama tulemuste eest.

Lahenduskeskse juhtimise ja coachingu üks suurimaid väärtusi on see, et arutelu käigus ei keskenduta probleemi tekkele, vaid kuidas seda olukorda muuta, parandada ning leida lahendusi. Vaadatakse tulevikku ning otsikase võimalusi, kuidas tõhusamalt eesmärkideni jõuda.

Kuidas suurendada ühist arusaama töö väärtustest, tõsta töötajates vastutustunnet, usaldada rohkem oma meeskonda, panna neid kaasa mõtlema ning suurendada lahendustele orienteeritust?

Kui järjekordne töötaja tuleb sinu juurde probleemiga: olgu see siis kliendile vale teenuse osutamine, negatiivne kliendi tagasiside, vale tellimus, ebaselgus tegevuskavas, koostöö puudumine teise kolleegiga või projektis avastatud kulukas arvutusviga. Mingi olukord, mida ta oleks võinud tegelikult ise või koos kaastöötajatega ära lahendada.

Võta juhina aeg maha ning leia 15 minutit, et keskenduda situatsiooni lahendamisele, töötajaga vestlemiseks ning mis peamine- ära anna „kandikul“ vastuseid.

  1. Emotsionaalsus vs Ratsionaalsus ja Mina- Sõnum

Vestluses tulevad mängu inimeste emotsionaalne ja ratsionaalne pool. On inimesi, kes räägivad emotsioonide keeles, kus väljenduses kasutatakse palju tundeid ja isiklikku mõju. Teised aga on nö numbri ja fakti inimesed, keda niiväga ei huvita teiste heaolu, vaid pigem tulemus ja konkreetsus ning keda ärritavad teiste emotsioonid. Juhina tasub seda tausta tähele panna, sest oluline siinkohal on rääkida töötajaga samas „keeles“. Siinkohal ei tohiks kasutada väljendit „ei ole hullu midagi“, sest see annab vastupidise efekti ning töötaja hakkab oma probleemi tähtsust veelgi rohkem tõestama.

Hea on sellel hetkel kasutada Mina sõnumit ning peegeldada olukorda väljenditega nagu „Ma kuulen, et see probleem on sinu jaoks oluline“ „Ma näen, et sa ei ole rahul …“, „Ma panen tähele, et ….“, „Ma tunnen, et….“. Siis ei teki vastandumist, sest räägite oma vaatepunktist lähtuvalt. Nii kinnitad kuuldut omalt poolt.

  1. Kaardistage nüüd olukord

Kui esimene emotsioon on sellega maha võetud, siis palu töötajal olukorda selgitada erinevatest vaatenurkadest.

  • Kuidas see olukord juhtus?
  • Kirjelda täpsemalt….?
  • Millal sa selle avastasid või teada said?
  • Kuidas sa selle avastasid?
  • Mida tegid sina sellel hetkel?
  • Kuidas sa reageerisid sellele?
  • Kes veel olid selle olukorraga seotud?
  • Millist lahendust sina kliendile pakkusid?
  • Millised olid kliendi reaktsioon, tunded ning sõnad olukorras?
  • Mis oli selle olukorra tulemus?

Vajadusel korrake üle, mida kuulsite, sest siis kuuleb ka töötaja, mida ta siis rääkis ning saab üle kinnitada, kas see oli täpselt nii või tegelikult mitte. Selle sammuga saab taas võtta maha emotsioone ning olukord hakkab ka töötajale muutuma selgemaks ja isegi vähem problemaatilisemaks. Mõnikord juhtub juba siinkohal muutus ning töötaja ise tõdeb, et tegelikult polegi probleemi või tal tuleb juba iseenestest lahendus.

  1. Lahenduse leidmine

Nüüd on hea keskenduda lahenduse leidmisele. Jällegi on juhi roll siinkohal juhtida vestlus avatud küsimustega suunas, kus töötaja ise küsimustele vastates leiab vastused olukorrale.

Kuidas sina näed…?
Millised on parimad võimalused olukorra lahendamiseks?
Mis on sinu lahendus või ettepanek?
Mida me saame teha teisiti?
Kus sa näed veel võimalusi?
Mida sa arvad, et võiksime muuta selles olukorras?

Kõige tähtsam on, et anna töötajale aega vastuste leidmiseks. Tavaliselt on siinkohal juhtidel „pausi hoidmine“ kõige keerulisem, sest endal vasardub kuklas võib olla juba 3 erinevat lahendust ning ideed, aga eesmärk on ju, et töötaja ise leiaks selle vastuse enda seest. Kui vastused on rasked tulema, siis jätka kergelt suunavate küsimustega

Kuidas oled eelnevalt sellised olukordasid lahendanud?
Milliseid võimalusi veel näed?
Kes võiks sulle abiks olla selle asja elluviimisel?
Kui on juba mõned lahendused tekkinud, siis on hea ka lisada omapoole panus.
Kuidas sulle tundub, kui ….
Mida sa arvad, kui…..

  1. Tunnusta, kinnita ja tee tegevusplaan 

Kui töötaja on leidnud lahendusi, mõtteid ja ettepanekuid, siis kindlasti tunnusta teda selle eest. Väärtusta seda panust ning jõupingitust, see on tema jaoks oluline. Anna omapoolne kinnitus, et see on hea mõte ning julgusta teda seda realiseerima.
Siinkohal on hea mõelda tegevusplaanile. Kuidas? Millal? Kellega? Mida? Kes? Teha kokkulepped, kuidas ta oma head mõtted ellu viib. See on hea info selleks, et edaspidi hoida nö „kätt pulsis“ ja küsida hiljem, kuidas on vahepeal läinud ning mida on korda saadetud. Tehke kokkulepped, millal on tema jaoks hea aeg küsida ning omapoolset huvi üles näidata. Siis ei tundu see kontrollimise ja usaldamatusena, sest teil oli kokkulepe.

     5. Kokkuvõte

Kokkuvõtteks on hea mõelda koos, mida head sellest olukorrast õppisime. Siin on juhi roll suurendada töötaja teadlikkust, kuidas tulevikus on võimalik iseseisvalt selliseid olukordi kiiremini lahendada.

See protsess võib tunduda tülikas, tüütu ja aeganõudev, kuid väga arendav ning lõpptulemusena töötaja õpib ühe rohkem vastutama ning kaasa (loe: „ISE“) mõtlema. Olen selles täiesti veendunud ja ka ise seda korduvalt järele proovinud. Usu mind- kui oled seda paaril korral rakendanud, ega siis enam nii naljalt teie poole selliste lihtsate küsimustega ei joosta.

Head katsetamist!

Kuidas muuta arenguvestlus väärtuslikuks ressursiks?

Posted on by Jaanika Rannula

KUIDAS MUUTA ARENGUVESTLUS VÄÄRTUSLIKUKS RESSURSIKS?

Vesteldes juhtide ja töötajatega on jäänud kõlama mõtted, et arenguvestlused on täielik ajaraiskamine ja tüütu kohustus. Vestlusteks on raske aega leida, neid viiakse läbi „jooksu pealt“ ning enamjaolt reaalseid tegevusplaane sellele ei järgne. Teinekord on jällegi arenguvestlused liiga põhjalikud, fookus ei ole töötaja edasiliikumises, vaid pikkade küsitlusankeetide täitmisel ning tehakse nii formaalselt, kus konkreetse isiku vajadused jäävad ebaselgeks.

Vestlused töötajatega on juhtidele hindamatu ja väärtuslik ressurss, kus oskuslikult õigeid küsimusi küsides ning head eeltööd tehes saavad juhid palju kasulikku ja olulist teada oma töötajate, ettevõtte ja ka iseenda kohta. See on koht, kus väärtustada töötajat, tema panust ning kaasata teda tõhusamalt ettevõtte eesmärkide saavutamise protsessi. Töötajate ja ettevõtte areng on teekond, mida saab läbida samm-sammu haaval.

Erinevatest uuringutest on selgunud, et töötajate rahulolu juhtide suhtes on vaid 13%. Iga kolmas on nõus lahkuma 10% madalamale palgale just juhi tõttu. Kui juhid heal juhul teevad väärtustavaid vestlusi vaid kord aastas, siis on ju täitsa loogiline, et rahulolu on nii madal. Kui juht liidrina hoolib oma töötajate käekäigu eest, siis hoolitsevad töötajad pühendunumalt ka tulemuste eest.

Swedbanki juht Robert Kitt andis novembris 2018 intervjuu, kus avaldas mõttetera, et „Juhi püha kolmik on omanike rahulolu, klientide rahulolu ja töötajate rahulolu ning seda tuleb hoida tasakaalus“ Loe artiklit.

Olen selle mõttega vägagi nõus. Kes toob ettevõttes tulemusi?  Ikka inimesed ja meeskond. Kui keskenduda vaid klientide ja omanike vajadustele, siis mingil ajahetkel ei ole juhtidel kedagi, kes nendele seatud eesmärke saavutada aitavad. Inimestel on tohutult ressurssi, võimekust, teadmisi ja oskusi. Liidri roll siinkohal on tuua välja iga töötaja tugevused ning toetada teda tulemuste saavutamisel.

MUUTUSED ALGAVAD MEIST ENDIST

Kui juhid ise ei näe arenguvestlustel väärtust ning võtavad seda ajaraiskamisena, siis kandub see suhtumine ka töötajateni. Seega esimene asi, mida juht saab teha on vestluse kasutegurite kaardistamine ning mõelda, millist väärtust saab luua mõlemale osapoolele. Positiivne suhtumine kandub edasi töötajateni, kes avaldavad rohkem oma mõtteid ning soovivad anda suurema panuse sisuka vestluse loomisel.

CV Keskus küsitles 2800 töövõtjat ning uuringu tulemusena selgus, et 95,1% töötajatest, kes tunnevad, et neid väärtustatakse, on valmis oma tööandjaid sõpradele soovitama ning keelduvad suure tõenäosusega konkureeriva ettevõtte tööpakkumisest. Kahjuks aga tunnevad vaid 58,8% töötajatest, et nende panust väärtustatakse. Seega kolmandik tööandjatest ei näita välja töötajatele, kui olulised ja väärtuslikud nad on oma ettevõttele.

MINA ARVAN, ET SINA ARVAD, ET MINA ARVAN….  

Kõlab tuttavana? Seda juhtub tihti ettevõtetes, meeskondades ning inimeste endi vahel. Juhid on kindlad, et kõik teavad ettevõtte visiooni, väärtusi ja eesmärke. Samas usub siiralt mõni meeskonnaliige, et juht on kindlasti teadlik tema raskustest ja väljakutsetest ning imestab, miks ta ei saa piisavalt toetust. Siit tekivadki ebameeldivad kommunikatsiooni probleemid, konfliktid ning valesti mõistmised.

Seega lihtne järeldus sellest või lausa hüüdlausena kõlab mõte- RÄÄGI INIMESTEGA.

PERSONAALSEL VESTLUSEL SAAB JUHT:
– eelkõige õppida tundma oma inimesi paremini,
– väärtuslikku tagasisidet,
– häid mõtteid ettevõtte arenguks,
– väärtustada töötajate panust ning
– nende kaasamine eesmärkide saavutamiseks on oluliselt lihtsam.

 Siit aga tekivad kohe järgmised küsimused:

  • Mis oleks selle vestluse õige nimetus ja millele keskenduda?
  • Kuidas oleks sellest võimalikult palju kasu ettevõtte eesmärkide kujundamiseks?
  • Kuidas neid vestlusi üles ehitada?
  • Mida selle infoga peale hakata ja kuidas seda ära kasutada?

Jagan mõningaid mõtted, kuidas vestlusi edukamalt läbi viia.

ÄRA PANE KÕIKE ÜHTE PATTA ehk nimetagem asju õigete nimedega

Arenguvestluse nime all tehakse erinevate fookustega vestlusi ning soovitan siin luua selgem pilt ettevõttes, millistel eesmärkidel vestlusi läbi viiakse. Lähtuvalt sisust saab vestlused eraldada: näiteks aastavestlus, töövestlus, tulemusvestlus, rahuloluvestlus, koostöövestlus, arenguvestlus või miskit muud. Ühel ettevõttel oli jagatud vestluseks kaheks: tulemusvestlused ja tulevikuvestlused. Esimese puhul keskenduti eesmärkide kaardistamisele, saavutamisele ning järelvaatele, teise vestluse puhul konkreetselt töötaja vajadustele, arengule ning mõlema poole ootustele.
Kui ühe vestluse jooksul soovitakse rääkida kõigest, siis lõpuks ei räägita mitte millestki ning raske on fookust hoida ja tulemust saavutada. Igal vestlusel on oma eesmärk, struktuur, aeg ja sisu.

Arenguvestluste jaoks kasutatakse ka mitmetes ettevõtetes palju sellist mõistet nagu One to One meeting ehk üks-ühele kohtumine või OTO-vestlused. Neid tehakse sõltuvalt ettevõttest kaks korda aastas, kord kvartalis või ka igakuiselt, kuidas on ettevõttes kokku lepitud.

Lähtuvalt ettevõtte suurusest ning struktuurist on igas ettevõttes oma sobivaim keelekasutus, vajadused ja kokkulepped. Oluline on mitte teha vestlusi vaid kord aastas ning säilitada tasakaal ajaplaneerimisel.

HEA ETTEVALMISTUS ON POOL VÕITU

Paljud suuremad ettevõtted teevad enne vestlusi ettevõtte siseselt rahulolu uuringuid. See on hea baasinformatsioon, mida teadmiseks võtta, kuid peab meeles pidama, et see on üldine info ning igal persoonil on oma arvamus ning seisukoht. Seepärast on hea vestluse käigus täpsustada konkreetse töötaja mõtteid, mis on seotud just selle inimese töökoha eripärade, oskuste, ootuste, takistuste ning vajadustega.

Vestluse ettevalmistuse käigus:

  • Vaata üle tulemused ning mida on saavutatud
  • Tuleta meelde mõned eduelamused
  • Valmista ette küsimused ning vestluse struktuur
  • Mõtle läbi, kes on see inimene, kellega räägid- mis on tema personaalne taustainfo
  • Loo vestluse jaoks turvaline, privaatne ning mõnus keskkond

Kui soov on saada maksimaalselt head infot igalt inimeselt, siis tasuks teha vestlusi privaatselt eraldatud ruumis. Näiteks kuskil koridori peal, kohvikunurgas, mõnes teises läbikäidavas ruumis läbiviidav vestlus ei julgusta oma mõtteid, soove ning arvamust avaldama. Kui juba leiate ühise aja, siis kasutage seda maksimaalselt, et üksteise ootusi ja võimalusi välja selgitada.

ARENGUVESTLUSE KÕIGE TÄHTSAM OSA ON TÖÖTAJA

Hoides vestluse käigus fookust töötajal, on suurem võimalus saada teadlikumaks töötaja tõelisest potentsiaalist, tema motivaatoritest, eesmärkidest ning vajadustest. Te olete kaks võrdset partnerit selles vestluses, kus juhi kui liidri peamine roll on töötajat motiveerida, väärtustada ning seeläbi toetada tõhusamalt ettevõtte eesmärkide saavutamist. Kui töötaja ambitsioonid ning ootused on teada, siis on hea teha järgmine samm ning siduda need ettevõtte ootustega.

Kindlasti soovitan kasutada:

  • Aktiivset kuulamist;
  • Avatuid küsimusi- Kuidas? Millal? Mida? Missugune? Milline? Mille poolest? Kuidas sulle tundub…,? Mida veel…?
  • Coachivat stiili vestlusel, kus juht suunab töötajat ise lahenduste leidmiseni, mitte ei jaga oma mõtteid ning ideid kandikul ette;
  • Mina-sõnumit- Ma kuulen, näen, tunnen, panin tähele… See toetab vestluse käigus üksteise mõistmist ning vähendab vastandumist;
  • Kasutada tagasiside andmise meetodeid, mille peamine fookus on positiivse jõustamine ja edasiliikumine, mitte minevikku kinnijäämine.

Fookus peab olema sellel,  mida ja kuidas meie koos saame asju muuta ning veelgi tõhusamalt tulevikus tegutseda.

VESTLUSEL ON KINDEL STRUKTUUR JA AEG

Kui soovite saada väärtuslikku infot, siis soovitan leida aega kuni 1,5 tundi ning jaotada vestlus kolmeks osaks. Siis jõuate võimalikult palju analüüsida hetke olukorda, luua ühiseid kokkuleppeid, jõustada ja väärtustada töötajat ning olla ühisel arusaamisel mõlema osapoolte ootusega. Ei soovita leppida vaid vastustega “hästi” või “minul on kõik korras”. Püüdke minna süviti ning küsida erinevaid küsimusi. Hea on säilitada rahulik tempo, kus saab võtta vajadusel aega mõtete korrastamiseks, peegeldada ja kinnitada kuuldut informatsiooni.

  1. Osa vestlusest- Hea õhustiku loomine ja hetkeolukorra kaardistamine

Kõigepealt looge mugav, turvaline ning positiivne keskkond. Tundke huvi tema, kui inimese ja töötaja vastu. Kuidas on tal päriselt läinud? Mis teda on kõnetanud? Mida on tema tähele pannud? Seejärel keskendute hetkeolukorra kaardistamisele. Siin on peamine fookus töötaja nägemusel ning tunnetusel.

  • Mis on tema silmis hästi, mis toimib? Eduelamused, näited elust ning saavutustest.
  • Milliseid takistusi on temal ette tulnud? Nii sisemised, kui välimised takistused.
  • Mis on tema tööd kõige rohkem mõjutanud?
  • Kuidas on tema tööga rahulolu? Kuidas on suhted kolleegidega, klientidega jne?
  • Kuidas on töökeskkond teda toetanud? On tal piisavalt vahendeid tööeesmärkide saavutamiseks?
  • Kuidas ta end tunneb oma positsioonil ning mida head soovib tulevikku kaasa võtta?
  • Mida mina juhina saan teha sinu heaks? Kuidas oled rahul meie suhtlusega? Mida saan teisiti teha?
  • Mida veel….?

Leidke enda jaoks sobivad küsimused. Tunnustage teda avameelsuse ja aususe eest. Nüüd on hea anda omapoolne panus TAGASISIDE JA EDASISIDE näol. Isegi kui tundub, et kõik on olnud halvasti, eesmärgid on saavutamata ning on toimunud pidevad konfiktid, siis püüdke leida ikka midagi head.  Hoidke tagasisidet tasakaalus. Selles vestluse osas saate väga väärtuslik aluse ning informatsiooni ülejäänud vestluse läbiviimiseks.

  1. Osa- Vaade tulevikku

Selles etapis on oluline ära tunda töötaja soovid, unistused, sisemised eesmärgid ja motivaatorid. Esialgu keskendute tema tulevikuvaatele. Julgustage teda avaldama oma mõtteid ning seisukohti.

  • Milliseid muudatusi näed tema, mida on vaja teha?
  • Kuidas tema tunneks end veelgi väärtuslikumana?
  • Kuidas tema saab olla veelgi tõhusam oma ametikohal?
  • Milliseid sihte loob tema nii erialaselt ja ka eraelus?
  • Kus ta ise näeb võimalusi ja lisaressursse?
  • Millised on tema ambitsioonid või arendamise soovid?

Ehk soovib töötaja end täiendada, suurendada teadmisi spetsiifiliste oskustega, soovib teha sammu edasi karjääriredelil või on mõelnud hoopis teise ameti peale?Seejärel räägite omapoolse nägemuse ehk peegeldate oma mõtteid, seote taas seoseid ettevõtte eesmärkidega ning kinnitate, et olete üksteisest üheselt aru saanud. Saate jagada oma soovitusi ning ettevõtte ootusi, milliseid võimalusi teie veel näete. Tunnustate heade mõtete ning panuse eest.

  1. Samm- Kokkulepped ning tegevused

Viimases osad selgitate koos välja, kuidas siis täpsemalt edasi liikuda. Peamised küsimused on seotud Kuidas? Mida? Millal? Kellega? Väga oluline on leppida kokku konkreetne tegevusplaan, ajakava ning jätkutegevused. Ilma konkreetsete tähtaegadeta ning kokkulepeteta ei muutu midagi. Siinkohal on kokkulepete elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel suur roll järjepideval suhtlemisel.

Vestlused töötajatega, millega käigus on kogutud väärtuslikku informatsiooni ning tõstetud mõlema osapoole teadlikkust üksteise ootustest, vajadustest ning eesmärkidest, toetavad juhti meeskonda igapäevasel juhtimise, tugevdavad meeskonna ühtsustunnet, muudavad meeskonna töö efektiivsemaks ning aitavad tõhusamalt ettevõtte eesmärke saavutada.

It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people that then they can tell us what to do” Steve Jobs

7 mõtet eesmärkide seadmiseks ja saavutamiseks

Posted on by Jaanika Rannula

7 mõtet eesmärkide seadmiseks ja saavutamiseks

Millised on parimad ja motiveerivad eesmärgid ettevõttele, juhile ja meeskonnale? Kuidas neid välja selgitada? Miks juhtub nii, et eesmärgid ei kõneta meeskonda ning nad pole piisavalt pühendunud ja motiveeritud?

Aasta lõpp ja uue aasta algus on hea aeg teha kokkuvõtteid ning analüüsida tehtut ning saavutatut. Hea sisendi annavad siinkohal kõik meeskonna liikmed, kes on näinud protsessi rohujuure tasandil ning toetavad juhte suure pildi kokkupanekul.

Kuidas siis uuel aastal kiiremini, kõrgemale ja kaugemale jõuda?
Milline oleks õige siht silme ees?
Kas olemasolev strateegia toimib ka järgmisel aastal?
Kuidas visiooni edastada meeskonnale, et nad oleksid sama pühendunud ning sihikindlad?

 „Puudub igasugune mõte palgata enda ümber oma eriala spetsialiste ja öelda neile, mida nad tegema peavad; me palkame neid selleks, et nemad saaksid öelda, mida meie saame teha“. Steve Jobs

  1. Kokkuvõtete tegemine meeskonnaga annab täpsema ülevaate

Vaadata exceli tabelist kasuminumbreid ja arutada juhtidega, kuidas meil läks, jääb põhjaliku ülevaate ning tunnetuse saamiseks väheseks. Kasuliku ja efektiivse analüüsi koostamisel tasub küsida tagasisidet meeskonnalt nii individuaalselt kui ka grupis lõppeva aasta tulemuste ja tegemiste kohta. Personaalsed arenguvestlused, osakondade kokkuvõtted ning kogu meeskonnaga peegeldus ja tagasivaade annab põhjaliku ülevaate tehtule.

Hea oleks mõelda järgnevale:

  • Mis meil töötas hästi? Mis olid need tegevused, protsessid või olukorrad, mis tõid meile edu? Mis olid sinul, minul ja meil need head ideed või ressursid, mis toetasid meie eesmärkide saavutamist? Millised positiivseid muudatusi tegime? Võtke kaasa oma edulood ja jagage kogu meeskonnas.
  • Mis ei toiminud? Missugused olid need takistused, mis aeglustasid meie tegevusi? Millised õppetunnid võtame kaasa uude aasta, et teha teisiti?
  • Küsi tagasi- ja edasisidet endale kui juhile, ettevõtte, meeskonna ning inimese enda tegevustele. Millised arenguvõimalusi näeme oma igapäevatöös ning juhtimisprotsessides? Kuidas saame oma meeskonnatööd muuta veelgi paremaks?

  1. Inimeste tunnustamine suurendab pühendumist

Kui kokkuvõttele on punkt pandud, on hea aeg tunnustada meeskonda ning tähistada möödunud aastat. Isegi kui eesmärkide täitmine ei vastanud ootustele, on inimesed teinud selle nimel kõvasti tööd ning sellisel hetkel vajavad veelgi rohkem julgustust ning motiveerimist, et vastu minna „meie tundega“ uue aasta väljakutsetele.

Suured jõulupeod ning pidustused on toredad ning motiveerivad, kuid veelgi olulisem on personaalne tunnustus. Olen oma töös päris mitmel korral kohanud inimesi, kes on andnud tagasisidet, et tore pidu küll, aga mida mina siis hästi tegin? Või et ülemus rääkis minuga sel aastal vaid ühe korra ja ütles „tubli oled“, aga mida see tähendab?

CV Keskuse uuringu kohaselt on iga kolmas töötaja nõus koheselt töökohta vahetama 10% väiksema palgale minnes just otsese juhi pärast. Peamiselt ei olda rahul vähese kaasatusega, väärtustamise ning napi suhtlemisega. Hea oleks juhtidel leida regulaarselt aega (kord kuus) kasvõi 10-15 minutit personaalseks vestluseks, kus tunnustada töötajat konkreetse teo, idee või tulemuse eest ning küsida „Mida mina saan teha või mida on sinul vaja selleks, et sul oleks hea meie meeskonnas töötada?“ Mis on töötaja motivaatorid ning mis paneb teda tegutsema? Õppige tundma oma inimesi. Uskuge- inimestes on tohutu potentsiaal. Vestlused võivad tunduda ajaraiskamisena, kuid meeskond on see, kes toob tulemusi ning „meie tunne“ saab alguse ikkagi juhi tööst inimestega.

  1. Sööge „Elevanti“ tükk tüki haaval

Ettevõtte või organisatsiooni eesmärki võiks nimetada ka „Elevandiks“. See on suur, ilus ja võimas loom, kuid teda saab süüa ikka vaid tükk tüki haaval. Seega on mõistlik oma suur eesmärk jaotada väiksemateks eesmärkideks, et seda paremini „ära süüa“. Hea on jaotada ning ära kaardistada ettevõtte, juhtide, meeskondade või osakondade eesmärgid ja iga indiviidi eesmärgid.

  • Juhtkonna tasand.
    • Miks? Millal? Kuidas? Kellega?
    • Mõelge läbi, miks just need eesmärgid?
    • Kas see on ikka õige eesmärk? Mis on suures pildis oluline?
    • Mida teie näete uue aasta võimalustena?
    • Kuidas tegevusi ja tulemusi mõõta ka vahepealsel perioodil, et eesmärkideni jõudmine oleks realistlik?
  • Juhtide tasand.
    • Mida nemad näevad heade eesmärkidena? Neil on kindlasti oma vaade, mis võib tugevdada suure pildi vundamenti.
    • Missuguseid ressursse ja potentsiaali nad toovad veel lauale? Need juhid teavad hästi, mis on nende meeskondade võimekus ning kuidas saavad panustada maksimaalselt.
  • Meeskonna tasand.
    • Milliseid võimalusi pakuvad meeskonnad ning mis on nende võimekus? Tuues sisse meeskonnavaate, saate juba detailseid mõtteid ja ideid oma eesmärkide kaardistamiseks ning sisendi tegevuskavade koostamiseks.
  • Indiviidi tasand.
    • Analüüsige koos töötajaga, mis on tema funktsioonile ja kohustustele väärikad eesmärgid ning kuidas aasta lõikes neid saavutada? Sellest areneb välja hea baasmaterjal, mida siduda iga inimese personaalse arengukavaga ning kvartaalsetel arenguvestlustel on hea kätt pulsil hoida.

Aasta kokkulepete ning Eesmärkide kaardistamise koosolekuteks on vaja kokku leppida selge ajaplaan ja struktuur. Siis teavad juhid, meeskonnad ja töötajad enda töötasandil mõtteid koguda ning eelnevaid ettepanekuid koostada. Nõnda säästate koosolekutel oluliselt väärtuslikku aega ning jõuate kiiremini kokkulepeteni ning ühiste arusaamadeni.

  1. Hinnake oma võimalusi ja olemasolevaid ressursse

Kui „Elevant“ on tükkideks jaotatud, siis nüüd on hea mõelda oma võimekusele ka ressurssidele, mis toetavad eesmärkideni jõudmist. Olete kogunud juba hea info eelmisest aastast ning saanud ülevaate tänasest reaalsest olukorrast. Kokkulepitud eesmärkidest lähtuvalt te juba teate, milliseid turge soovite vallutada, uut teenust juurutada, millised uued tooted tulevad teie tooteportfelli, kui suurt müügikasvu ootate jne. Milliseid teadmisi, oskusi, protsesse ja ressursse saame ka uuel aastal rakendada, mida on veel vaja juurde hankida? 

  1. Ole valmis ka teelt eksimise korral

Kaardistage ära võimalikud ohud ja takistused. Kui on teada, millised takistused võivad tekkida, siis on hea planeerida tegevusi või ressursse nende ennetamiseks või ületamiseks. Olgu need siis rahalised, tööjõu probleemid, tehnoloogilised või majanduskeskkonnast tulenevad ohud. Kui minna metsa matkale peab olema kaasa näiteks kompass, vile, pealamp, WC paber, tikud ja nuga, et eksimise korral saaksid enda eest hoolitseda, abi kutsuda ja õigele rajale tagasi saada. Kõik ju usuvad, et nad ei eksi, aga ettevalmistus selleks peab olema tehtud.

Seepärast on hea juhina ja meeskonnaga teada, mis on teie salarelvad, juhul kui tuleb teele kõrvalekaldumisi ja takistusi.  

  1. Läbimõeldud tegevusplaan ning selged kokkulepped

Selles etapis on eriti oluline teha plaane koos meeskonnaga. Hea on jaotada tegevusi pikaajalistest ning lühiajalistest tegevusteks, olulisteks ning vähem olulisteks.

  • Milliseid uusi tegevusi peame lisama oma tegevusplaanidesse?
  • Milliste tegevustega kindlasti jätkama?
  • Missuguseid on need tööprotsessid, mis on efektiivsed ja tõhusad?
  • Kas meie kommunikatsioon ja suhtlemine toimib? Mida teha teisiti?
  • Kuidas jätkata töötajate arenguprogrammidega ning milliseid uuendusi teha, et meeskond areneks ja oleks pühendunud?
  • Millised muudatusi läbi viia juhtimisprotsessides?

Seda nimekirja võiks veel jätkata, kuid oluline mõte on mitte muuta oma tegevusi vaid muutmise ja „linnukese“ pärast, vaid reaalsete vajaduste baasil viia ellu just neid muudatusi ja tegevusi, mis toetavad uute eesmärkide saavutamist, hoiaks kõrgel pühendumist ning motivatsiooni.

  1. “Mine metsa” ehk vaheta koosolekuteks keskkonda 

Keskkonnavahetus ja koosoleku viimine väljaspoole toetab loovust ja pühendumist, meeskonna ühtsustunnet ning koosloomist. Olgu see siis tõesti metsas, teises linnas, spaa-s, fotostuudios, kunstisaalis, spordikeskuses- laske aga fantaasial lennata. Inimestel on siis vähem igapäevased segavaid faktoreid, vaheldus ning teine olukord loovad uued perspektiivid ning teise vaate. Olles ise “Out of box” annab loomingulise vabaduse ning inspireerib meeskonda uute ideede väljatöötamisel.

Kui siiani koosolekute ning ajurünnakute protsessijuhtimine ei ole andnud head tulemust, aeg on kadunud ja on jäädud toppama igapäevaste põletavate küsimuste lahendamiste faasi, siis soovitan kaasata väljast poolt ettevõtet mõni coach või superviisor.

Protsessijuhina loob ta sellise päevakava, mis toetab teie meeskonda eesmärkide kaardistamisel, loovust ja mõttelendu, analüüsimist ning plaanide tegemist selliselt, et aeg ei kaoks käest ning saaksite keskenduda olulistele teemadele üksteist aktsepteerivad ning toetaval moel.

Põhjaliku analüüsi tegemiseks ei pea ootama aasta lõppu, vaid on kasulik teha regulaarselt igas kvartalis, et jääda kursile ning jõuda ühiselt eesmärkideni.

Meeskonna liige, kes on kaasatud eesmärkide seadmise protsessi ning annab panuse oma ideede näol, on teadlik oma väärtusest selles ahelas, võtab suurema vastutuse oma tulemuste eest, on pühendunud ning produktiivsem oma ametikohal.

Juhi roll siinkohal on olla kindlakäeline kapten, kes muutuvas keskkonnas suudab hoida oma laeva kursil olles ise eeskujuks, innustades meeskonda eesmärkide nimel tegutsema ja naudib koos nendega saavutatud töövilju.

“Tulevik sõltub sellest, mida teeme täna!” (Mahmata Gandi)

Põnevaid sihte ja tuult purjedesse ka uuel aastal!

5.02. 2019 Eesmärkide seadmise ja saavutamise koolitus

Kui soovid koolitust oma ettevõttesse, siis võta ühendust!
Koostan sinu meeskonnale sobiva koolituse!

Kontaktid

7 võimalust tõsta teadlikust juhina ja liidrina

Posted on by Jaanika Rannula

7 VÕIMALUST TÕSTA OMA TEADLIKKUST JUHINA ja LIIDRINA

Igapäeva töises keskkonnas tegutsedes võib juhtuda, et juhtidel ei ole aega analüüsida enda käitumist, jälgida juhtimisstiili, vaid pigem keskendutakse käibenumbritele, tellimuste täitmisele, „tulekahjude“ kustutamisele, strateegiale, protsessidele ning klientidega suhtlemisele. Mõistlik on teha vahepeal STOP ning analüüsida, kuhu suunas tüürid, mis on sihtpunkt, kuidas ja kellega sa sinna sihtpunkti soovid jõuda. 

Kas oled mõnikord mõelnud:

  • Milline juht sa oled? Oled sa strateeg, ülemus, liider, coach, visionäär, sõbralik kambajõmm oma meeskonnale või ekspert?
  • Kui tihti sead endale eesmärke ning planeerid tegevusi või pigem vaatad jooksvalt, mis protsessid kätte toovad?
  • Kas sa juhid aega või aeg juhib sind?
  • Et juhina soovid kõike ise kontrollida või oled andnud meeskonnale vabaduse teha ise otsuseid?
  • Kas sinu meeskond on väärtus või vahend eesmärkide saavutamiseks?
  • Et ühtsed arusaamad kujunevad aja jooksul või oled loonud ühised väärtused ja käitumiskoodeksi ühiste eesmärkide elluviimiseks?
  • Kas meeskonna motiveerimine ja arendamine on sinu jaoks hädaabi või investeering ettevõtte edusse?

Tänases ettevõtluskeskkonnas toimuvad muudatused nii kiiresti, et eneseareng võiks olla heas mõttes töölepingutes sisse kodeeritud.  Alles mõned aastat tagasi ei olnud meil Skype’i, pilvebüroosid, roboteid, iseteeninduskassasid, liidriks olemise võludest ning coachivast juhtimisstiilist ei teadnud keegi midagi.

Ametid, protsessid, juhtimine, inimeste väärtused ning suhtumine töösse on muutunud. Direktoristiilis „käsin, poon ja lasen“ juhtimine enam ei toimi. Ootused juhtidele on muutunud.

Peter Hawkins toob oma raamatus „Leadership team coaching“välja seisukoha, kus kirjeldatakse ootusi juhtidele: “Ootused ja nõuded juhtidele on suurimad kui kunagi varem. Juhid peavad olema veelgi kompetentsemad, väljendusrikkamad, loovamad, inspireerivamad, usaldusväärsemad, et võita erinevate osapoolte usaldust ja südameid. Juhid peaksid rohkem koondama oma võtmeisikuid meeskonnaks ning ühiselt neid juhtima ja vähem võimaldada neil täita oma funktsioone individuaalselt“.  Seega ettevõtte juhtimiskultuuri ümberkujundamine vajab ehk ka silmaringi laiendamist ning uusi teadmisi.

Strateegia, visioon ja eesmärk võivad olla paberil imelised, aga ellu viivad need siiski teie inimesed ja meeskond ning tahame või mitte, aga juhid peavad tänases olukorras töötajate lojaalsuse välja teenima ning osta seda kahjuks ei saa.

Gallupi uuringu kohaselt 75% töötajatest lahkub töölt juhi pärast, mitte töö pärast. Isegi hea palk, regulaarsed meeskonna inspiratsioonipäevad ja motivatsioonisüsteemid ei hoia töötajad, kui te juhina ei väärtusta neid ja nende panust ettevõtte eesmärkide saavutamisel.

Richard Branson on öelnud „Arenda oma inimesi nii hästi, et neil on võimalus lahkuda, kohtle neid parimal moel, et nad ei tahaks seda teha!“

Kuidas siis olla teadlikum juht ja leida see miski, mis vajab täiendamist ning arendamist juhina ja liidrina?

  1. Kaardista olukord. Mis on sinu tugevused ning mida teed väga hästi? Mis on mul juba olemas- teadmised, oskused, kogemused? Milliseid oskusi, teadmisi oleks vaja tugevdada? Kas vajan muudatusi oma tegevustes ja protsessides?
  2. Küsi tagasisidet oma meeskonnalt, koostööpartneritel ja klientidelt. Tagasiside aitab ja toetab sinu arenguteekonda, ükskõik kui keeruline on seda vastu võtta. Mõtle, et see on oluline peegeldus ja võimas kingitus sinule, kui juhile.
  3. Kujunda ja defineeri oma roll. Milline juht sa oled ja milliseks soovid saada? Kas oled rahul oma rolliga või tegelikult tahad muuta oma mustreid?
  4. Loo endale eesmärgid ja visioon. Mis on sinu eesmärk ja visioon? Kuhu soovid jõuda juhina ja millal on hea oma eesmärgini jõuda? Pane need mõtted kirja.
  5. Tee endale arenguplaan. Kus ja millisena näen end 1 aasta ja 5 aasta pärast. Visualiseeri ja kujuta endale seda ette. Kuidas see pilt meeldib sulle? Mida sa pildil näed?
  6. Planeeri oma tegevusi. Tee tegevuskavad nädala, kuu ja kvartali lõikes. Mõtle pikaajalise plaani peale. Millised tegevused toetavad sinu eesmärke kõige rohkem? Tegelikult on nii, et me ei juhi aega, vaid me planeerimine tegevusi ja millal need asjad peaksid tehtud olema. Mõõda, mis on oluline ja kiire, millega saab hiljem tegeleda.
  7. Räägi inimestega. Ole kohal siin ja praegu. Tule inimestega sekka ja küsi nende mõtteid ja julgusta arvamust avaldama. Tunnusta neid ettepanekute ja töö eest isiklikult. Olles inimeste keskel saad hindamatut infot enda, ettevõtte ja võimaluste kohta.Vältimaks konflikte ja arusaamatusi on hea selgeks rääkida üksteise ootused ja teha konkreetsed kokkulepped.

Hea võimalus eneseteadlikkuse suurendamiseks on leida endale coach või superviisor, kes toetab Sind ning aitab sul saada paremat peegeldust iseendast, kaardistada sinu ja sinu ettevõtte eesmärke, viia ellu muudatusi sinu sees ja enda ümber ning leida lahendusi keerulistest tööalastest situatsioonides. Tihtipeale on juhid tipus üksinda ning vajadus mõtteid „ventileerida“ täiesti olemas, kuid pole kellegagi seda teha.

Kui soovid teha endast süvaanalüüsi juhina ning tegeleda eneseteadlikkuse tõstmisega, siis kutsun sind liituma 30. oktoobril algava juhtidele mõeldud enesearenguprogrammiga.  Koostöös Forwardspace’i koostöötamiskeskusega viime Pärnus läbi 3 sessiooni 3 kuu jooksul. Tutvu programmiga lähemalt.

4 vajalikku sammu koolituste valikul

Posted on by Jaanika Rannula

4 vajalikku sammu koolituste valikul

Kas sinu arvutis hüppab ka ekraanile kõikvõimalikest kanalitest koolituspakkumisi? Ehk on Sul on tekkinud tunne, et tahad värskendada oma teadmisi ning teha meeskonnale teha üks teadmiste ja energia „süst“? Või soovid viia ellu muudatusi oma meeskonda protsessides?

Koolituste hooaeg on täie hooga käivitunud ning põnevaid seminaride ja koolituste pakkumisi tuleb kõikvõimalikel teemadel ja formaatides. Enne kui tormata ja registreerida välja reklaamitud üritustele tasuks teha väike analüüs ja mõelda, mis on sinu, kui juhi, ettevõtte ja meeskonna jaoks kõige väärtuslikum pakkumine ja sisu eesmärkide saavutamiseks ning meeskonna tugevdamiseks.

Siinkohal toon välja 4 olulist sammu enne, kui mõne kokkuleppe sõlmid. Loodan, et aitab see mõelda millised on võimalused arendada ennast ja oma meeskonda koolitusturul, et Sinu investeeringul oleks parimad tulemused ja kasutegurid.

  1. Kaardista vajadused ja eesmärgid

Soovitan mõelda eelkõige enda kui juhi, meeskonna, meeskonna liikmete arengust ja ettevõtte eesmärkidest lähtuvalt. Mida vajad selleks, et oleksite konkurentsivõimelised, jätkusuutlikud ning saavutaksite oma planeeritud eesmärke? Mida on sul juhina vaja, et loodud strateegiaid ellu viia? Seda toetab hästi meeskonna liikmete personaalselt seatud eesmärgid, arengukavad ja arenguvestlused, mille käigus saad teada, milliseid oskusi ja teadmisi nad vajavad oma tööks ning sellega on suur eeltöö juba tehtud.
Koolitusvajadused võivad olla erinevad, näiteks:

  • Uued spetsiifilised teadmised, oskused ja praktilised tööriistad töö efektiivsemaks muutmiseks (raamatupidamise täiendkursused, sotsiaalmeedia, IT, ajaplaneerimine jne)
  • Juhtide juhtimisoskuste ja teadmiste laiendamine, uute meetodite kasutusele võtmine ja arendamine
  • Meeskonna sisene arendamine- muudatuste elluviimine, konfliktide lahendamine, protsesside uuendamine ja loomine, üksteisele tagasiside andmine, ühtsustunde loomine ja eesmärkide seadmine jne
  • Uute kontaktide, kliente ja koostööpartnereid leidmine ehk networking- olla nähtav
  • Kogemuste jagamine, soov värskendada meelt ning olla kursis uudsete võimaluste ja trendidega

Siinkohal on oluline mõelda, keda oma meeskonnast koolitada. Võib see olla osakonna või meeskonna juht, kes annab teadmisi edasi oma meeskonnale või soovid hoopiski kogu meeskonda tugevdada omades ühtseid väärtusi ja visiooni, luua tugevad ja toimivad protsessid ning kommunikatsioonisüsteemid. Kui mõni meeskonna liige avaldab soovi mõnel kursusel või koolitusel osaleda, siis mõelge koos, kuidas ta kavatseb neid teadmisi oma töös rakendada.

  1. Selgita välja esmane ja oluline informatsioon

Koolitusturul on palju erineva sisu ja ajakavaga programme. Kindlasti soovitan Sul tutvuda lähemalt ning selgitada välja olulised tegurid:

  • Sisu ehk teemad-millistele teemadele keskendutakse, milliseid praktilisi nõuandeid jagatakse ja kas antakse ka lisamaterjale.
  • Õpetamise meetodid-on need loenguvormis ja baseerub vaid teoreetilisel materjalid või aktiivõppe meetoditel ülesehitatud, kus vähemalt 50% on praktika. Uudne lähenemine on coachingu meetoditel ülesehitatud programmid, kus peamiselt keskendutakse osavõtjate kogemuste vahetamisele, isiklike teadmiste vahendamisele ning suurendamisele
  • Toitlustus-kas see on olemas ja kuulub hinna sisse
  • Aeg-kui kaua koolitused kestavad, et teaksid oma igapäevatööd planeerida ning vajadusel asendajad leida
  • Asukoht-kui see asub teises linnas, siis võivad kaasneda lisakulutused nagu transport ja ööbimine.
  • Hind ja koolitaja taust- hinnad on seotud koolitaja tausta ja kogemustega. Väga oluline on uurida koolitaja või coachi tausta, loe või küsi tagasisidet eelmistelt klientidelt programmile ja koolitajale endale. Ole kindel, et hind ja väärtuspakkumine on kooskõlas
  • Tingimused ja garantii-paljud tippkoolitajad on veendunud oma programmi headuses ning pakuvad tagasimakse võimalusi, kui osaleja ei olnud koolitusega rahul
  • Tunnistus ja sertifikaat-kas koolitaja pakub erialastel koolitustel tunnistust, et osalenud ning programmi edukalt läbinud

Mõtle sellele, kui palju on Sinul või sinu meeskonna liikmel reaalselt aega koolitusel või kursusel käia. Kas sobib 1-3 päeva koolitus või on vajadus osaleda pikemaajalisel kursusel? Palju on võimalik aega investeerida nii, et töised tegemised ei kannataks?

Soovitan kuiva teooriaga koolitustele eelistada neid, kus vähemalt 50% koolitusest toimub praktiline osa ja harjutamine. Hea oleks saada koduseid ülesandeid, et koheselt saaksid uusi teadmisi tööalaselt kinnistada ja efektiivselt kasutusele võtta.

  1. Vali endale sobivaim formaat

 Võimalusi on erinevaid, kuid teen lühiülevaate erinevatest koolitustest ja arendamise võimalustest.

  • Spetsiifilised teadmiste koolitused ja kursused: need on siis keeleõpe, müük, arvutitarkvara, raamatupidamine, sotsiaalmeedia, tööohutus, turundus, aiandus, kokandus jne., kus eriala spetsialist annab palju uusi teoreetilisi teadmisi, õpitakse ja praktiseeritakse uusi oskusi.

Kindlal teemal koolitused ja pikemaajalised kursused on asjakohased siis, kui sinul kui juhil või meeskonna liikmetel jääb puudu konkreetsetest teadmistest ja oskustest. Sellisel juhul on see pikaajaline investeering ettevõtte töötajatesse või iseendasse, kui ettevõtjasse.

Tasub kindlasti teha võrdlus sarnaste koolituste pakkumistele ja analüüsida, mis on erinevused ja väärtuspakkumised.

Osalesin kevadel WordPressi kodulehe tegemise koolitusel (www.kodulehekoolitused.ee). Valiku tegemisel olid olulisteks faktoriteks lisaväärtused, mida pakuti: 12 kuuline veebiabi, personaalsed konsultatsioonid, tasuta pluginad, pidev suhtlemine ja küsimustele 24- tunni jooksul vastuse saamine. Minu käest on küsitud päris mitu korda, et  “Miks sa valisid nii kalli koolituse (9-päevane koolitus- 1188 eurot)? Miks ma ei kasuta tasuta põhjasid kodulehe tegemiseks? Miks ei kasutanud tasuta veebilehe tegemise koolitusi? Miks sa üldse nii palju jändad selle kodulehega? AGA… kuna olen teadlik oma vajadustest ning oma vägagi tagasihoidlikest oskustest arvutimaailmas, siis vajasin pikaajalist toetust, asjakohast kriitikat, vastuseid minu sadadele lollidele ja korduvatele küsimustele ning tagasisidet professionaalidelt, kes tegelikult teavad, mis töötab ja mis ei tööta. 

  • Juhtimiskoolitused- nende osakaal on väga suur koolitusturul ja hetkel tuleb erinevaid pakkumisi nagu seeni pärast vihma.
    • Juhtide areng ja oskused– selles kategoorias on palju pakkumisi erinevatel teemadel. Siinkohal pead olema väga teadlik oma vajadustest ning kitsaskohtadest. Reeglina on need üpris kallid ning kuulata informatsiooni, mida sa juba tead ning sellest eest kallist raha maksta tundub raiskamisena. Olgu see siis liidrioskused ja eneseareng, protsesside ja muudatuste juhtimine, kommunikatsioon, ajajuhtimine, coachiv juhtimisstiil jne. Siin kohal soovitan kindlasti läbi mõelda, mida Sa soovid muuta, arendada ning mis võiks olla lõplik eesmärk koolituse läbimisel? Kuidas aitab see sind eesmärkide saavutamisel?
    • Valdkonna juhtimiskoolitused: personali-, finants-, projekti-, turunduse-, tootmisjuhtimine jne.
    • Seminarid ja konverentsid– reeglina 1-2 päevased üritused, kus esineb mitmeid erinevaid oma valdkonna tippspetsialiste, koolitajad ja ettevõtjaid.Toimuvad networking-üritused ja tihti töötoad väiksemates gruppides erinevatel teemadel. Oluline on leida sinu jaoks aktuaalsed teema ning esinejad, kes ja mis sind kõnetavad. Küsi endalt kui palju nendest teadmistest kasu reaalses elus? Mitu uut kontakti või koostööpartnerit soovid ürituselt saada? Pane endale mõõdetavad eesmärgid.
  • Ettevõtte sisesed koolitused, kus osalevad vaid ettevõtte oma meeskonnaliikmed. Võimalikud teemad:
    • Meeskonna tunde suurendamine ehk team-building motivatsiooni ja inspiratsiooni saamiseks
    • Rollid ja vastutus meeskonnas
    • Muudatuste juhtimine
    • Ühiste visioonide, väärtuste, eesmärkide ja strateegia loomine
    • Projektide käivitamine
    • Tagasiside ja edasise andmine
    • Konfliktide lahendamine
    • Klienditeenindus, müük, turundus, ajaplaneerimine, jne

Sellise koolituse vajaduse olemasolul soovitan küsida personaalset pakkumist sinu ettevõttele ning koostada sisu just sinu meeskonna vajadustest lähtuvalt.

  • Coaching juhtidele, meeskondadele ja organisatsioonidele- see on pikaajaline arenguprotsess, kus keskendutakse eesmärkide seadmisele, teadlikkuse kasvatamisele ning muudatustele elluviimisele. Soovitatav kohtumiste arv 6-12 korda.

Toon siinkohal metafoori coachingu kohta: Kohvimasinale teete regulaarselt hooldust ja viite aeg-ajalt spetsialisti juurde hooldusesse, sest soovite saada kiirelt ühe nupu vajutusega head, aromaatset kohvi ning soov on, et masin oleks jätkusuutlik ning vastupidav, eks? Siis coaching ongi juhtidele ja meeskondadele samasugune hooldusprotsess, pärast mida „jahvatate“ kiiremini, efektiivsemalt ja hea tundega suurepäraseid tulemusi.
Nii nagu jõusaaliski ei piisa ühest korrast, et lihased oleksid treenitud, on coachingu tulemus ja mõju parim pikaajalisel ja regulaarsel protsessil. 

  • Rätsepalahendustena koostatud arenguprogrammid juhtidele, meeskondadele ja organisatsioonidele. See on nüüd üks uuemaid võimalusi koolitusturul, mida pakuvad koolitaja taustaga coachid-superviisorid. Reeglina teeb koolitaja-coach-superviisor eeltöö juhiga, kus analüüsitakse juhi, meeskonna ja organisatsiooni vajadusi, lepitakse kokku sisu, fookused, eesmärgid ning ajaplaan. Programm koostatakse vajadusel kogu meeskonnale ja lisatakse liikmetele personaalseid ning meeskonna coachingu sessioone ja teemapõhiseid koolitusi. Reaalsete tulemuste saavutamiseks ja muudatuste elluviimiseks on parim koostöö kestvus minimaalselt 3-6 kuud, individuaalsed programmid lausa kuni 12 kuud.

Head infot leiad koolituste ja coachingu kohta üle Eesti näiteks
www.supervisioon.ee
www.koolitused.ee
http://akadeemia.aripaev.ee
https://www.tootukassa.ee/content/teenused/koolitused

  1. Analüüsi väärtuspakkumist ja kasutegureid

Kui oled jõudnud selgusele, millised on enda ja meeskonna vajadused, milline on soovitud tulemus, eesmärk ja sobilikuim formaat, siis nüüd on aeg keskenduda väärtuspakkumisele.

Mõtle veel, kas:

  • Mis on pakutava koolituse eesmärk ja võimalik tulemus?
  • Kas see hind, sisu ja ajakulu on omavahel kooskõlas?
  • Kas lisateadmiste hulk on piisavalt suur, et saavutada kõrgemaid ja suuremaid eesmärke?
  • Kuidas see mõjutab minu ja meeskonna igapäeva tööd?

Küsi kindlasti teistelt sarnastelt koolitajatelt hinnapakkumisi, et saada endale parima sisuga ja hinnaga teenus.

Väga oluline on teha töötajaga selged kokkulepped koolituse tasumise ning tingimuste osas, juhul kui ettevõtte tasub koolituse eest ning töötaja lahkub ettevõttest, et vältida arusaamatusi.

Siinkohal on oluline mõelda, mida see investeering annab minu ettevõttele ja töötajatele. Kas 5 inimese saatmine juhtimiskonverentsile, mille maksumus on kokku ca 4950 eurot +km, annab oodatud tulemuse ning mõjutab ettevõtte eesmärkide saavutamist oodatud määral? Ehk on mõistlikum sarnase summa eest tellida pikaajaline koostööpartner,  kes teeb sisekoolitusi ja rätsepalahendustena koostatud arenguprogramme, kus arendatakse mitmekihiliselt ja pikajaliselt kogu meeskonda, mille mõju on oluliselt laiapinnalisem ning toetab eesmärkide saavutamist?

Kindel on see, et koolitada ja arendada saab vaid neid inimesi ja meeskondi, kes seda ise soovivad, on avatud ja tahavad panustada oma aega ning energiat. Kõik muudatused algavad meist endist!

Ilusat koolitee algust kõigile!

Kuidas saada juhina ennast ja oma meeskonda kuumalainelt töölainele?

Posted on by Jaanika Rannula

Kuidas saada juhina end ja oma meeskonda kuumalainelt töölainele?

Suur suvekuumus, pikaleveninud puhkuseaeg ning pidustused on peast pühkinud nii mõnelgi töömõtted ning ümberlülitumine töölainele võtab aega. Võib juhtuda, et keegi on vahetanud töökohta, saanud endale uued tööülesanded või meeskonna, käivitumas on uued projektid või aasta eesmärgid on vaja sügis-talvisel perioodil täide viia.

Kuidas taastada siht silme ees, hea meeskonnatunnetus, koostada ühtne tegevuskava või teha värskenduskuur kommunikatsiooni plaanile?

Korralda regulaarseid koosolekuid

Miskipärast kiputakse seda võimalust alahindama ning unarusse jätma, aga kõige kiirem ja parem viis meeskonna vaimu taastada on korraldada meeskondade või osakondade regulaarsed koosolekud, kus räägitakse eesmärkidest ning plaanidest, kuidas sügis-talvisel perioodil neid ka saavutada.

Pika puhkuseperioodi jooksul on eesmärgid muutunud häguseks, juhina oled isegi leidnud ehk uusi mõtteid ning hea oleks kuulata ka oma meeskonna ideid ja plaane. Väike restart ja tegevuste joondamine ühiseks tegevuskavaks on väärt algus. Oluline on koosolekute järjepidevus ja regulaarsus. Regulaarsetel koosolekutel võiks kavas olla:

  • Juhi ja meeskonna liikmete mõtete, eesmärkide ja ootuste jagamine
  • Tehtud tööde analüüs- mis on hästi läinud, mida saaksime paremini teha
  • Meeskonna väärtustamine ja tunnustamine
  • Ideede ja ettepanekute jagamine
  • Järgmiste tegevuste ja kokkulepete tegemine

Ära tee ajakava liiga sisutihedaks ning keskenduge kõige olulisematele teemadele. Juhina jaga ja tuleta meelde aeg-ajalt oma koos meeskonnaga ettevõtte visioone ja strateegiaid. See aitab hoida sihti silme ees ning ka uutel töötajatel paremini meeskonda sulanduda. Kui oled ise avatud, avaneb ka sinu meeskond!

Väga oluline on avaldada inimestele tunnustust ja väärtustada nende panust ettevõtte eesmärkide saavutamisel. Ta tahab teada, kuidas tema mõjutab ettevõtte tulemusi ning kuidas saab tema kaasa rääkida. Kui töötaja tunneb end olulisena ja vajalikuna, on ta tunduvalt aktiivsem ning pühendunud.

„Leaders who don’t listen will eventually be surrounded by people who have nothing to say” (Andy Stanley)

Koosolekute olulisteks märksõnadeks on regulaarsus, vastastikune suhtlemine ja fookuse hoidmine. Kui lepite kokku, et koosolek on igal esmaspäeval, siis jäägu see ka nii. On inimesi, kes selleks koosolekuks teevad ettevalmistusi ning panustavad oma aega. Ära jäta neid ära ilma olulise põhjuseta!

Ei ole mõtet korraldada koosolekut, kus „Boss räägib ja teised kuulavad“. Kuula, mida su meeskonnal on öelda, ära kritiseeri neid arvamuse ja julguse eest. Tunnusta ja väärtusta neid kaasamõtlemise eest! Olgu idee või mõte kui tahes tühine sinu silmis. See inimene võib olla kogus terve nädala julgustust, et seda teha!

Loomulikult tuleb kokku leppida koosoleku reeglid, et hoida teemasid fookuses ning kinni pidada ajalimiidist! Kui sinu meeskonnas on stabiilseid virisejaid, siis kehtesta nendele reegel- nad võivad seda teha siis, kui sellele järgneb ka realistlik ettepanek olukorra parandamiseks.

Küsi nendelt „Kuidas saad sina seda olukorda muuta?“, „Milliseid võimalusi näed sina selle olukorra parandamiseks?“ või „Milliseid tegevusi sa tegid selleks, et seda probleemi lahendada?“. Anna neile vastutus ja nad leiavad lahendused.

Kuula ja räägi oma inimestega näost näkku

Hea viis taas töölainele saada on juhina teha üks ühele vestlusi oma meeskonna võtmeisikutega ning kuulata privaatselt nende mõtteid ja tegevuskavasid. Mõni ehk ei julge kogu meeskonna ees mõtteid jagada.

Eriti hea on, kui ettevõtetes on loodud igale meeskonna liikmele personaalsed eesmärgid ja arengukavad, mida augustis-septembris on hea üle vaadata ning koos mõelda, kuidas tegutseda nii, et need eesmärgid oleksid aasta lõpuks saavutatavad ning motiveerivad. Võib olla selgub vestluse käigus, et töötaja vajab lisamotivatsiooni, põhjalikumat eneseanalüüsimist, täiendõpet või soovib minna seminarile, et koguda uusi ideid eesmärkide saavutamiseks.

Selline motiveerimine on oluline, et hoida neid inimesi enda ettevõttes. Pidev tööjõupuudus ja madal tulemuslikkus on pannud paljusid juhte ja organisatsioone mõtlema, kuidas hoida alles oma töötajaid ja kasvatada nende pühendumist. Gallupi poolt 142 riigis läbiviidud „Employee engagement insights for business leaders worldwide“ uuringu kohaselt on vaid 13% töötajatest rahulolevad oma töökohal. Pole ilmaasjata öeldud, et töötaja valib töökoha töö pärast, aga lahkub ülemuse pärast. Seega juhi isiklik suhtlemine ja väärtustamine toetab meeskonna stabiilsust ning pühendumist.

Pärnu Konverentside poolt korraldatud koolitusturu uuringuste selgus, et juba 37% organisatsioonidest kasutavad ettevõtte väliseid koolitajaid töötajate arendamiseks ning töökultuuri parandamiseks. Seega on kasvamas trend, kus ettevõtete kuluridadesse on tekkinud juurde koolituse ja meeskonna arendamise rida või kasvab selline investeering iga aastaga.

Kaasa meeskonna tugevdamiseks spetsialist väljastpoolt ettevõtet

Seega ühe võimalusena kõikide eelpool mainitud vajaduste jaoks on võimalik kutsuda väljastpoolt ettevõtet meeskonna coach ja koolitaja. Juhi, meeskonna ja ettevõtte vajadustest lähtuvalt koostab coach rätsepalahendusena meeskonna arengukava või koolitusprogrammi, mis toetab ettevõtte eesmärkide saavutamist. Programm võib sisaldada ühte või mitut järgmistest punktidest:

  • Juhtide coaching, kus eesmärk on toetada eneseteadlikkuse kasvu juhina, tegevuste ja protsesside analüüsimisel, muudatuste elluviimisel ning eesmärkide seadmisel
  • Võtmeisikute coaching– ettevõttele väärtuslikke töötajate arendamine, kus keskendutakse nende eneseteadlikkuse kasvatamisele ja reflektsioonile suurendamaks nende motivatsiooni, pühendumist ja jätkusuutlikku arengut
  • Meeskonna arengu- ja motivatsiooni päev(ad), kus keskendutakse kindlale teemale nt selge visiooni ja ühtsete väärtuste loomine, grupi potentsiaali tõstmine ja uute ideede leidmine, koostöövaimu parandamine ja tugevama meeskonnatunde loomine, oluliste rollide selgitamine meeskonnas, kuidas hakkama saada konfliktidega ning parandada meeskonna tulemuslikkust, uue projekti käivitamise planeerimine jne.
  • Jätkutegevused/ arengusessioonid võtmeisikutega- kokkulepitud eesmärkide, tegevuste ja muudatuste juurutamiseks ja elluviimiseks ning enese ja tegevuste analüüsimiseks

Selline programm toetab ettevõtte või organisatsiooni tasandil tulemuslikkust ja tootlikkust, sest töötajaskonna motivatsioon ja produktiivsus on kõrgem, paraneb juhtimiskultuur ja tööõhkkond, kus meeskonna liikmed teavad nende panust ja väärtust ettevõttes. Sellel protsessil on pikaajaline mõju ning samuti tõstab ettevõtte konkurentsieelist uute töötajate värbamisel.

Arenguprogrammi hinnakujundus sõltubki vajadustest, kokkulepitud tegevustest ja meeskonna suurusest. Töötajate koolitamine ja arendamine on kindlasti kulukas ning paljud ettevõtted kustutavad selle rea esimesena oma eelarvest, kui tekib vajadus kulusid kärpida. Kuidas kas on odavam palgata aastas mitu korda personaliotsingufirmat ja välja koolitada üha uusi töötajaid või hoopis tunnustada, arendada ja pühendada aega olemasolevatele töötajatele? 

*ICF (International Coaching Federation) poolt 2017 aastal 30 riigis ja 27134 osavõtjaga läbiviidud „Global Consumer Awarness“ uuringu kohaselt olid 88% coachingu protsesside osavõtjad rahulolevad selle protsessi tulemustega. Lisaks toodi uuringu käigus välja, et ettevõtete poolt coachingu ehk arenguprogrammide investeeringute ROI (return of investment) on lausa 700%.

Kui soovid ettevõttesisest arenguprogrammi, soovitan esmalt ühendust mõne koolitaja, coachi või superviisoriga, kes on pädev selliseid arenguprogramme koostama ja läbi viima. Temaga koos analüüsite vajadusi, mille baasil koostab coach ka hinnapakkumise.

Seejärel saad vaadata üle oma eelarve, milliseid võimalusi saad endale või oma meeskonnale lubada. Võib juhtuda, et mõni eelnevalt planeeritud üritus ja kulutus on ära jäänud tegemata või mõni eelarve kulurida on kaotanud aktuaalsuse. Kindlasti ei ole mõtet koheselt võimalusest loobuda. Analüüsi, mis toetab kõige paremini sinu eesmärkide saavutamist.

Usaldusväärseid ja litsentseeritud coache leiad Eesti Supervisiooni ja Coachingu ühingu kodulehelt.

Edu Sulle ja sinu meeskonnale!

7 olulisemat coachingu kasutegurit

Posted on by Jaanika Rannula

7 olulist coachingu kasutegurit

Kas sa tunned vahest, et oled kaotanud sihi silme eest ning ei teagi täpselt, miks oma tööd teed? Või oled saanud ametikõrgendust ning ei oska toime tulla suurenenud vastutuse ja töökoormusega? Sul on mõni probleem, millele kuidagi ei suuda lahendust leida? Sinu meeskond ei järgne sulle ning sul on raskusi oma visiooni edastamisega? Oled alustav ettevõtja ning püüad kujundada oma teekonda? Sa oled juht, kes soovib ellu viia muudatusi, kuid puudu jääb enesekindlusest? Need on vaid mõned näited, kus coaching võib sulle abiks olla.

Coaching on hea viis tulemuslikkuse parandamiseks ning eesmärkide saavutamiseks. Fookuses on inimene, meeskond või ka organisatsioon. Coachingu käigus mõeldakse tulevikule otsides erinevaid võimalusi ja ressursse nende saavutamiseks viies läbi kokkulepitud tegevusi. Peamised märksõnad on motivatsioon, pühendumine, efektiivsus, vastutus, elluviimine ja eneseteadlikkuse kasv.

ICF (International Coaching Federation) definatsiooni kohaselt on coaching inspireeriv ja loominguline partnerlus, mis toetab inimese isiklikku ja/või ametialast kasvu ning toimetulekut muutustega. On olemas palju erinevaid coachingu teenuseid, näiteks äri-, juhtimis-, karjääri-, edu-, stressi-, pere-, tervise- ja heaolu coaching (vaata lähemalt ICF Estonia lehelt ).

Coachingu sessioonid aitavad:

  1. leida iseendas, meeskonnas või organisatsioonis motiveerivaid eesmärke
  2. avastada tugevusi, nõrkusi, takistusi ja võimalusi oma teel
  3. saada teadlikumaks oma võimekusest, probleemidest ning motivaatoritest
  4. luua ja tugevdada protsesse, tegevusplaane või ühtset kommunikatsiooni
  5. suurendada meeskonna ühtsustunnet
  6. väärtustada end ja oma meeskonda
  7. viia läbi muudatusi enda sees, meeskonnas või organisatsioonis

Coach ei ole nõustaja ega ka mentor, kes ütleb, kuidas ja mida teha. Ta on teekaaslane muudatuste teekonnal, kes aitab avastada ja analüüsida iseenda või meeskonna potentsiaali ning tõsta teadlikkust oma tegevustest ja ka vajadustest. Coach inspireerib inimest kasutades erinevaid tehnikaid ja meetodeid, et klient näeks vahest nii ilmselgeid vastuseid, mis igapäeva tegevustest kaduma lähevad.

Coaching on hea võimalus saada mõtetele tagasisidet, leida küsimustele või olukordadele lahendusi, seada uusi sihte, taastada töörõõm ning viia ellu muudatusi endale sobival viisil. See on pikemaajaline protsess, kus kohtutakse regulaarselt 6-12 korda. Esimesel tasuta kohtumisel räägitakse läbi Sinu ootused ja vajadused. Coach omakorda selgitab protsessi sisu lähemalt ning lepitakse kokku eesmärgid ja tegevuskava.

COACHING sobib Sulle, kui vastad kasvõi ühele küsimusele JAH:

  • Kas tunned, et töö sind enam ei motiveeri ning oled nagu surnud ringis?
  • Töö juures on tekkinud konflikt, mida on raske endal lahendada?
  • Sul on uued ülesanded, millele soovid kiiremini vastuseid leida?
  • Tunned end oma uuel positsioonil ebakindlalt?
  • Sul on uus meeskond, kellega soovid head sidet luua? Oma eesmärke selgitada ning ühtset tegevuskava koostada?
  • Sa ei ole kindel oma tugevustes ning soovid suurendada oma teadlikkust?
  • Sinu meeskonnas puudub hea kommunikatsioon ning keegi ei tunne oma vastutust ja rolli eesmärkide saavutamisel?
  • Soovid tugevdada oma ettevõtte turueelist uute töötajate silmis?
  • Eesmärgid ja strateegia on ainult paberil ning soovid neid ka rakendada.

Coache on erinevaid ning protsess väga personaalne. Coachi valikul tasuks kindlasti mõelda, mis on Sinu vajadused, millise inimesega on sul lihtsam suhelda ning missugused on Sinu ootused temale. Hea ülevaate annab kindlasti eelnevate klientide tagasiside, coachi kogemused, haridus ning elulookirjeldus. Soovitan tutvuda mitme erineva coachi taustaga, enne kui valid endale teekaaslase enesearengu teekonnal.

Tekkis huvi?

Loe rohkem coachingu kasutegurite kohta siit

Jäta mind meelde
Unustasid parooli?

Parooli taastamine

Muuda parool

    Saada Päring

    Ootuse ja soovi kirjeldus