Kuidas säästa juhi aega ja anda vastutus tagasi töötajale?

Kui tihti juhtub, et töötajad tulevad sinu juurde suhteliselt abitute küsimustega ning loodavad, et sina nende probleemid lahendaksid?
Kas „õpitud abitus“ on sulle tuttav termin?
Oled sa täheldanud, et meeskonnast tuleb liiga palju vabandusi „nii ei saa teha“ või ei soovita muudatusi ning pigem tahetakse jätkata vanal viisil?
Kumb on sinu jaoks lihtsam- anda kiireid lahendusi või oodata vastuseid?

Juhi peamine roll on viia ellu ettevõtte strateegiad ning saavutada eesmärke koos oma meeskonnaga. Seetõttu on juhtidel suurem vastutustunne ning „suure pildi“ nägemise võimekus. Keeruliseks teeb see aga tegevuste delegeerimise, mõnikord ka inimeste usaldamise ning vastutuse jagamise. Suur isiklik vastutustunne paneb juhte ise ekspertidena tegutsema ning sellega kaasneva piiratud ajaressursi tõttu jääb tihtipeale esimesena kõrvale töö inimestega ehk meeskonna juhtimine. Mõnikord mängib rolli ka vähene kannatlikkus ja oskused, kuidas töötajatega lahenduskeskselt vestlusi läbi viia.

Töötajate maksimaalne ning tõhus rakendamine on aga üks olulisemaid ettevõtte ja juhi ressursse tulemusteni jõudmiseks.

Inimestel on komme väga palju eeldada. Meeskondades on tihti olukordi, kus me eeldame, et teised mõistavad olukorda sarnaselt meile. Olgu see siis strateegia, eesmärk, uus idee või projekti sisu või kliendi tagasiside. Aga tegelikult juhtub nii, et räägitakse ja mõistetakse sama asja nii erineval moel, sest inimeste tunnetus ning keelekasutus on väga erinev. Sellest saavad alguse valesti mõistmised, arusaamatused ning konfliktid.

Kas kõlab tuttavana „Ma arvan, et ta arvab, et ma arvan….“ või „Me rääkisime sellest ju koosolekul, kuidas ta aru ei saanud…“, „Ma eeldasin, et ta…“ või „Aga ta ju käitus nii nagu oleks… „ Seepärast kehtib siin reegel „RÄÄGI INIMESTEGA“.

Soovitan lugeda J. Rogersi „Juht kui treener“raamatut, kus on palju praktilisi nõuandeid juhtidele, kuidas oma meeskonda arendada, kaasata ning panna neid vastutama tulemuste eest.

Lahenduskeskse juhtimise ja coachingu üks suurimaid väärtusi on see, et arutelu käigus ei keskenduta probleemi tekkele, vaid kuidas seda olukorda muuta, parandada ning leida lahendusi. Vaadatakse tulevikku ning otsikase võimalusi, kuidas tõhusamalt eesmärkideni jõuda.

Kuidas suurendada ühist arusaama töö väärtustest, tõsta töötajates vastutustunnet, usaldada rohkem oma meeskonda, panna neid kaasa mõtlema ning suurendada lahendustele orienteeritust?

Kui järjekordne töötaja tuleb sinu juurde probleemiga: olgu see siis kliendile vale teenuse osutamine, negatiivne kliendi tagasiside, vale tellimus, ebaselgus tegevuskavas, koostöö puudumine teise kolleegiga või projektis avastatud kulukas arvutusviga. Mingi olukord, mida ta oleks võinud tegelikult ise või koos kaastöötajatega ära lahendada.

Võta juhina aeg maha ning leia 15 minutit, et keskenduda situatsiooni lahendamisele, töötajaga vestlemiseks ning mis peamine- ära anna „kandikul“ vastuseid.

1. Emotsionaalsus vs Ratsionaalsus ja Mina- Sõnum

Vestluses tulevad mängu inimeste emotsionaalne ja ratsionaalne pool. On inimesi, kes räägivad emotsioonide keeles, kus väljenduses kasutatakse palju tundeid ja isiklikku mõju. Teised aga on nö numbri ja fakti inimesed, keda niiväga ei huvita teiste heaolu, vaid pigem tulemus ja konkreetsus ning keda ärritavad teiste emotsioonid. Juhina tasub seda tausta tähele panna, sest oluline siinkohal on rääkida töötajaga samas „keeles“. Siinkohal ei tohiks kasutada väljendit „ei ole hullu midagi“, sest see annab vastupidise efekti ning töötaja hakkab oma probleemi tähtsust veelgi rohkem tõestama.

Hea on sellel hetkel kasutada Mina sõnumit ning peegeldada olukorda väljenditega nagu „Ma kuulen, et see probleem on sinu jaoks oluline“ „Ma näen, et sa ei ole rahul …“, „Ma panen tähele, et ….“, „Ma tunnen, et….“. Siis ei teki vastandumist, sest räägite oma vaatepunktist lähtuvalt. Nii kinnitad kuuldut omalt poolt.

2. Kaardistage nüüd olukord

Kui esimene emotsioon on sellega maha võetud, siis palu töötajal olukorda selgitada erinevatest vaatenurkadest.

• Kuidas see olukord juhtus?
• Kirjelda täpsemalt….?
• Millal sa selle avastasid või teada said?
• Kuidas sa selle avastasid?
• Mida tegid sina sellel hetkel?
• Kuidas sa reageerisid sellele?
• Kes veel olid selle olukorraga seotud?
• Millist lahendust sina kliendile pakkusid?
• Millised olid kliendi reaktsioon, tunded ning sõnad olukorras?
• Mis oli selle olukorra tulemus?

Vajadusel korrake üle, mida kuulsite, sest siis kuuleb ka töötaja, mida ta siis rääkis ning saab üle kinnitada, kas see oli täpselt nii või tegelikult mitte. Selle sammuga saab taas võtta maha emotsioone ning olukord hakkab ka töötajale muutuma selgemaks ja isegi vähem problemaatilisemaks. Mõnikord juhtub juba siinkohal muutus ning töötaja ise tõdeb, et tegelikult polegi probleemi või tal tuleb juba iseenestest lahendus.

3. Lahenduse leidmine

Nüüd on hea keskenduda lahenduse leidmisele. Jällegi on juhi roll siinkohal juhtida vestlus avatud küsimustega suunas, kus töötaja ise küsimustele vastates leiab vastused olukorrale.

Kuidas sina näed…?
Millised on parimad võimalused olukorra lahendamiseks?
Mis on sinu lahendus või ettepanek?
Mida me saame teha teisiti?
Kus sa näed veel võimalusi?
Mida sa arvad, et võiksime muuta selles olukorras?

Kõige tähtsam on, et anna töötajale aega vastuste leidmiseks. Tavaliselt on siinkohal juhtidel „pausi hoidmine“ kõige keerulisem, sest endal vasardub kuklas võib olla juba 3 erinevat lahendust ning ideed, aga eesmärk on ju, et töötaja ise leiaks selle vastuse enda seest. Kui vastused on rasked tulema, siis jätka kergelt suunavate küsimustega

Kuidas oled eelnevalt sellised olukordasid lahendanud?
Milliseid võimalusi veel näed?
Kes võiks sulle abiks olla selle asja elluviimisel?
Kui on juba mõned lahendused tekkinud, siis on hea ka lisada omapoole panus.
Kuidas sulle tundub, kui ….
Mida sa arvad, kui…..

4. Tunnusta, kinnita ja tee tegevusplaan 

Kui töötaja on leidnud lahendusi, mõtteid ja ettepanekuid, siis kindlasti tunnusta teda selle eest. Väärtusta seda panust ning jõupingitust, see on tema jaoks oluline. Anna omapoolne kinnitus, et see on hea mõte ning julgusta teda seda realiseerima.
Siinkohal on hea mõelda tegevusplaanile. Kuidas? Millal? Kellega? Mida? Kes? Teha kokkulepped, kuidas ta oma head mõtted ellu viib. See on hea info selleks, et edaspidi hoida nö „kätt pulsis“ ja küsida hiljem, kuidas on vahepeal läinud ning mida on korda saadetud. Tehke kokkulepped, millal on tema jaoks hea aeg küsida ning omapoolset huvi üles näidata. Siis ei tundu see kontrollimise ja usaldamatusena, sest teil oli kokkulepe.

     5. Kokkuvõte

Kokkuvõtteks on hea mõelda koos, mida head sellest olukorrast õppisime. Siin on juhi roll suurendada töötaja teadlikkust, kuidas tulevikus on võimalik iseseisvalt selliseid olukordi kiiremini lahendada.

See protsess võib tunduda tülikas, tüütu ja aeganõudev, kuid väga arendav ning lõpptulemusena töötaja õpib ühe rohkem vastutama ning kaasa (loe: „ISE“) mõtlema. Olen selles täiesti veendunud ja ka ise seda korduvalt järele proovinud. Usu mind- kui oled seda paaril korral rakendanud, ega siis enam nii naljalt teie poole selliste lihtsate küsimustega ei joosta.

Head katsetamist!