0
Võta ühendust
0

Tõhus arenguvestlus loob usaldust ja tõstab tulemuslikkust!

Posted on by Jaanika Rannula

Töökultuur varieerub ettevõtetes nagu virmaliste tuled.  On juhte, kes vestlevad töötajatega igapäevaselt, et tulemuslikkust tõsta, ja juhte, kellele arenguvestluse mainimine on nagu punane rätik härjale. Siin kirjutab ta lähemalt arenguvestlustest mitme kandi pealt.

Töötajad ootavad, et nende tööd väärtustatakse ja neile antakse järjepidevalt tagasisidet; et neil oleks hea side juhiga ja väärtushoiakud klapiks. Koostöö vundamendiks peetakse aga tõhusat infoliikumist. Seepärast on sihipärased vestlused töötajaga juhi jaoks väärtuslik tööriist.

Mida annab tõhus ja hästi ülesehitatud arenguvestlus?

  • Tänu sellele saab tundma õppida oma töötajat: teada saada, mis on tema tugevad küljed ja mis vajaks veel arendamist, samuti mis teda inspireerib.
  • Aitab luua usaldust ja säilitada häid suhteid, leida ühiseid väärtushoiakuid.
  • Arenguvestluse käigus saab juht väärtuslikku tagasisidet ning annab seda ka töötajale.
  • Võimaldab saada häid mõtteid-ettepanekuid ettevõtte arenguks.
  • Arenguvestlusel saab läbi arutada, kuidas kaasata töötajat ettevõtte arengusse ning eesmärkide saavutamisse.
  • Tõstab rahulolu, suurendab koostööd ja tulemuslikkust.

 Usaldusväärse ja eneseteadlikku liidri üks tugevusi on julgus küsida ja saada kolleegidelt tagasisidet ning oma vigade tunnistamine. Arenguvestlus on sobilik koht selleks, et luua suurepärane kontakt töötajaga, olla talle avatusega eeskujuks, motiveerida ja julgustada teda.

Arenguvestluse peamine fookus

Linnukese pärast tehtud arenguvestlused on ajaraiskamine ning ei loo väärtust. Ole eeskujuks oma suhtumise ja hoiakutega. Räägi meeskonnale arenguvestluse kasuteguritest: kuidas see toetab omavahelist koostööd ning teeb töö huvitavaks ja tulemuslikumaks. Positiivne suhtumine kandub edasi ja nii soovivad töötajadki anda suurema panuse sisuka vestluse loomiseks.

„Raske õppustel, kerge lahingus“ ehk hea ettevalmistus on pool võitu.

Kuidas valmistuda arenguvestlusteks?

  • Vaata üle töötaja tulemused.
  • Tuleta meelde mõned eduelamused.
  • Pane paika vestluse eesmärgid ja ootused.
  • Valmista ette küsimused ja vestluse struktuur.
  • Mõtle läbi, kes on see inimene, kellega sa räägid (missugune on ta isiklik taustainfo).
  • Leia vestluse jaoks eraldatud ja mõnus ruum.
  • Võimalusel küsi tagasisidet kolleegidelt, teiselt osakonnalt, klientidelt ja/või koostööpartneritelt.

Eraldatud mõnus keskkond on vajalik selleks, et vestlus oleks tõhus. Kuskil koridori peal, kohvinurgas või mõnes teises läbikäidavas ruumis ei ole mugav oma mõtteid ja soove avaldada. Võta aega – sellega näitad ka, et hoolid töötaja mõtetest ning see vestlus on sinu jaoks oluline.

Arenguvestluse käigus soovitan keskenduda töötaja arengule, sest vestlusi saab pidada tihedamalt kui kord aastas ja nende fookus võib olla erinev. Ära panegi kõike arenguvestluse nimetuse alla, vaid kasuta näiteks selliseid termineid nagu aasta-, töö-, tulemus-, rahulolu-, koostöövestlus vms.

Pane paika terve aasta vestlused koos ajakavaga

Nii ei söö põletavad ja kiired teemad pikaajalisi tegevusi ära. Teadlik ajajuhtimine on võtmesõna, kui tahad töötajatega häid suhteid hoida.

Hästi toimib selline valem:

*2 korda aastas 1–1,5 tunnised töötaja arengule ja tulevikule suunatud vestlused

*1 kord kuus 60-minutilised koostöövestlused

*1 kord nädalas tulemus- ja n-ö käe pulsil hoidmise vestlused (15–30 min)

Selline kava sobib juhile, kellel on otseseid alluvaid 8–12.

Arenguvestlust suunab juht

Hoides vestluse käigus fookust töötajal, on suurem võimalus teada saada, kui motiveeritud ta on ning mis on tema eesmärgid ja vajadused. Te olete kaks võrdset partnerit selles vestluses, kus juhi peamine roll on töötajat motiveerida ja väärtustada, et aidata tal tõhusamalt ettevõtte eesmärke saavutada. Kui töötaja ambitsioonid ning ootused on teada, siis on hea teha järgmine samm ning siduda need ettevõtte ootustega.

Rääkimine hõbe, vaikimine kuld!

Arenguvestlusel on juhi roll olla 80% ajast kuulaja ning 20% ajast küsida avatud ja toetavaid küsimusi, jagada infot enda ning ettevõtte plaanide kohta.

Mitmed juhid on andnud koolitustel tagasisidet, et mõnikord on mõned töötajad kas väga kinnised, räägivad väga vähe või on kõigega rahul. Mis siis saab? Üks parimaid nippe selleks on kasutada ära vaikuse häält. Küsi oma küsimus ja oota – mõnikord muutub paus piinlikult pikaks, aga usu mind, kui sina teadlikult ootad ja hoiad pausi, siis hakkab töötajal mõte liikuma ja ta räägib oma mõtteid. Selleks, et luua lisaväärtust, on kandev paus tõeline abiline.

Siinkohal on paslik ka mõelda oma käitumisele vestluse ajal. Meie sõnadel on vaid 7% mõju, kõige rohkem mõjutab vestlusi kehakeel, 55%, ja hääletoon, 38%. Kui räägid positiivset sõnumit kulm kortsus, käed ristis ja väldid silmsidet, siis ei ole sinu jutt usutav.

Arenguvestluse tõhusad tööriistad:

  • Aktiivne kuulamine – oled kohal ja paned tähele, mida töötaja räägib. Samal ajal ei lase kellelegi teie kohtumist segada, ei vaata telefoni ega arvutiekraani. Hoiad silmsidet.
  • Avatud küsimused – Kuidas? Millal? Mida? Missugune? Milline? Mille poolest? Kuidas sulle tundub…,? Mida veel…?
  • Mina-sõnum – Ma kuulen, näen, tunnen, panin tähele… See toetab vestluse käigus üksteise mõistmist ning vähendab vastandumist;
  • Edasiviiva tagasiside andmise meetodid, mille peamine fookus on positiivse jõustamine ja edasiliikumine, mitte minevikku kinnijäämine. Tagasiside peab olema balansseeritud, sisaldama nii tunnustust, arendavaid mõtteid ja ka toetavaid arenguideid tulevikuks.

Arenguvestlusel on kindel struktuur ja aeg

Parim ajavahemik väärtusliku info, hetkeolukorra, vajaduste ja ootuste kaardistamiseks ning „ühise hingamise“ tekitamiseks on 1-1,5 tundi. Mõte „Kiirusta aeglaselt“ sobib siia hästi. Püüa minna süviti ning küsida erinevaid küsimusi. Ära lepi vastustega „hästi” või „minul on kõik korras”. Hea on säilitada rahulik tempo, kus saab võtta vajadusel aega mõtete korrastamiseks, reflekteerida ja kinnitada kuuldud informatsiooni.

Esimene osa arenguvestlusest – hea õhustiku loomine ja hetkeolukorra kaardistamine

Kõigepealt loo mugav, turvaline ning positiivne keskkond. Tunne huvi tema, kui inimese ja töötaja vastu. Kuidas on tal päriselt läinud? Mis teda on kõnetanud? Mida on tema tähele pannud? Siin on peamine fookus töötaja nägemusel ning tunnetusel.

  • Mis on tema silmis hästi, mis toimib? Eduelamused, näited elust ning saavutustest.
  • Milliseid takistusi on temal ette tulnud? Nii sisemised, kui välimised takistused.
  • Mis on tema tööd kõige rohkem mõjutanud?
  • Kuidas on tema tööga rahulolu? Kuidas on suhted kolleegidega, klientidega jne?
  • Kuidas on töökeskkond teda toetanud?
  • Kuidas ta end tunneb oma positsioonil ning mida head soovib tulevikku kaasa võtta?
  • Mida mina juhina saan teha sinu heaks? Kuidas oled rahul meie suhtlusega? Mida saan teisiti teha?

Tunnusta teda avameelsuse ja aususe eest.

Nüüd on hea anda omapoolne panus tagasiside ja edasiside näol. Hoia tagasisidet tasakaalus. Selles vestluse osas lood vundamendi ülejäänud vestluse edukaks läbiviimiseks. Tagasiside on üks võimsamaid töötajate arendamise tööriistasid. Kahjuks alahinnatakse ikka veel selle mõju ning tulemuslikkust juhtide seas. Jenny Rogers nimetab raamatus „Juht, kui treener“ töötajatega vestlusi treenimiseks. Kujuta ette sportlast, kelle treener ei annaks trennis või võistlustelt kõrvaltvaataja pilguga tagasisidet. Kas sellel sportlasel oleks võimalik saavutada esikohta või tulla võistlusel poodiumile?

Eks see juht olegi ju üks meeskonna treener, kes igapäevaselt töötab oma töötajatega, et teha paremat sooritust. Ettevõttes ei too tulemusi Exceli tabel, vaid ikka inimesed.

Teine osa arenguvestlusest – vaade tulevikku

Selles etapis on oluline ära tunda töötaja soovid, unistused, sisemised eesmärgid ja motivaatorid. Esialgu keskendu tema tulevikuvaatele. Julgusta teda avaldama oma mõtteid ning seisukohti.

  • Mida soovib ta veel arendada, juurde õppida või muuta oma töises elus?
  • Kuidas tema saab olla veel tõhusam oma ametikohal?
  • Millised on tema ambitsioonid või arendamise soovid?
  • Millised soovitusi ja ettepanekuid on tal meeskonna koostöö ja ettevõtte tulemuslikkuse osas?

Seejärel räägite omapoolse nägemuse ehk peegeldate oma mõtteid, loote seoseid ettevõtte eesmärkidega ning kinnitate, et olete üksteisest üheselt aru saanud. Saate jagada oma soovitusi ning ettevõtte ootusi. Tunnustate heade mõtete ning panuse eest.

Kolmas osa arenguvestlusest – kokkulepped ning tegevused

Viimases osad selgitate koos välja, kuidas siis täpsemalt edasi liikuda. Peamised küsimused on Kuidas? Mida? Millal? Kellega? 

Väga oluline on leppida kokku konkreetne tegevusplaan, ajakava ning jätkutegevused. Hoia end tagasi ja lase töötajal ise plaane ja eesmärke seada ning alles siis omapoolsed ettepanekud lisada. Google’i, Apple’i ja teiste suurettevõtete juhtide coach Bill Campell (kellest räägitakse raamatus „Trillion Dollar Coach“) rõhutas, et „ära ütle töötajale, mida peab tegema; räägi lugusid ja suuna neid leidmaks nende jaoks parimaid lahendusi“. See suurendab töötaja isiklikku vastutustunnet ning enda mõtted on ju alati kõige tähtsamad ja neid viiakse ellu suurema pühendumisega, kui kandikul ette laotatud ülesanded ja kohustused.

Kokkulepete elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel suur roll järjepideval suhtlemisel ning ajalistel mõõdikutel.

Artikkel ilmus  2020 aasta märtsikuises Ajakirjas Director.

Soovitatav kirjandus:

  1. Rogers „Juht, kui treener“

Harvard Business Review „Juhi käsiraamat. Silmapaistva juhi 17 oskust“.

  1. Schmidt, J. Rosenberg, A. Eagle „Trillion Dollar Coach“

Tõhusa tagasi- ja edasiside kasutegurid

Posted on by Jaanika Rannula

Ajakirjas Director ilmus artikkel (november 2020), kus jagasin mõtteid, soovitusi ja tööriistu tõhusa tagasiside ja edasiside andmiseks.

Uue juhina või uue meeskonna eesotsas olles on kohe vaja suhelda aktiivselt töötajatega ning panna paika suhtlemise ja infojagamise kokkulepped. Märksõnadeks on siin avatus, paindlikkus, süsteemsus ja järjepidevus.

Miks on meil vaja juhte? Google katsetas aastatel 2001–2002, kuidas ilma juhtideta ettevõte toimib, ja vähem kui aastaga oli selge, et töötajad soovivad juhte tagasi. Põhjuseks oli vajadus vahetu suhtlemise järele juhiga, et saada regulaarselt tagasisidet oma tööle, tunnustust ning julgustust. (Lähemalt saab sellest eksperimendist lugeda Allan Eagle’i, Jonathan Rosenbergi ja Eric Schmidti raamatust „Trillion Dollar Coach“, 2019.)

Kuulen tihti oma töös töötajate lugusid, et uue juhiga on väga keeruline head kontakti luua. Kujutage ette olukorda, kus ta on juba kolm nädalat ettevõttes tegutsenud, aga pole töötajatega ikka veel vestelnud ega tutvustanud ennast, oma plaane või väärtushoiakuid.

Tagasisidestamine võiks toimuma nagu õmblemisel ristpistete tegemine- juhilt alluvale, kolleegilt kolleegile ning alluvalt juhile ja ka organisatsioonile. Sel viisil on ettevõttes võimalus kõiki ressursse võimalikult tulemuslikult rakendada ning saavutada parimaid tulemusi.

Tagasisidestamist võib teha nö jooksvalt, kui midagi head märkate, siis jagada tunnustust koheselt. PS! Just pidev positiivse väljatoomine jõustab ja viib edasi, mitte vigade kallal nokkimine.

Hea viis süsteemi hoidmiseks on luua oma ja töötajate kalendrisse iganädalane, kuine, kvartaalne ning aastaplaan, kellele ja millal vestlete. See ennetab võimalust öelda, et „Mul ei ole aega inimestega rääkida“ ning lisaks on töötajad teadlikud, et juht soovib nendega järjepidevalt suhelda. Aeg on fikseeritud ning sellega saavad arvestada kõik osapooled.

Vestlusi saab teha erinevates vestlusformaatides: arenguvestlus, üks ühele vestlus, tulemuste analüüs, koostöö vestlused, „catch up“ arutelud, kui ka eesmärkide seadmise vestlused. Kui otseselt teie alluvuses on kuni 10 inimest, siis igaühega on võimalik iganädalaselt teha kasvõi 15 minutiline vestlus või iga kahe nädala tagant ca 30 minutiline „käsi pulsil“ hoidmise vestlus.

Olenemata formaadist sisaldavad kõik vestlused tagasi- ja edasisidet ning hetke seisu peegeldust- kus me oleme, mida oleme teinud ja kuidas edasi minna.

Edasi saad lugeda ajakiri Director lehel

5 olulist sammu muudatuste elluviimisel

Posted on by Jaanika Rannula
Muudatuste elluviimise 5 olulist sammu!
Tänases, pandeemiast mõjutatud keerulises majanduslikus keskkonnas seisavad paljud ettevõtted silmitsi olukorraga, kus samal viisil enam jätkata ei saa.   Samas mainides meeskonnas sõna “muudatus”, tekitab see inimestes erinevaid tundeid ja reaktsioone. Me kõik teame, et “Hirmul on suured silmad”!
❓Kuidas planeerida muutust meeskonnas või organisatsioonis?
❓Mis on oluline enne, kui muudatuste teekonnale asuda? 
❓Mil määral ja millal kaasata meeskonda ning kuidas suurendada nende tahet panustada selle elluviimiseks?
Koostöös CV Online-ga viisime läbi veebiseminari “Kommunikatsioon muudatuste keerises”, kus mina jagasin oma mõtteid muudatuste juhtimise teooriatest, praktilistest kogemustest, elust enesest näiteid ning kuidas meeskonna coaching toetab muudatuste elluviimist.

Kui sinagi, sinu juht või organisatsioon:
✅ planeerib viia ellu muudatusi meeskonnas või organisatsioonis;
✅ seisab silmitsi keeruliste takistustega muudatuste elluviimisel;
✅ otsib võimalusi, kuidas muudatust edukalt ellu viia, siis

Kuula ja mõtle kaasa, kuidas sina tahaksid oma asja lahendada!

3 olulist tegurit, mis mõjutavad meeskonnatöö tulemuslikkust

Posted on by Jaanika Rannula

Kuidas väärtused ja vajadused mõjutavad meie võimekust teha tulemuslikult koostööd?

Viisime koostöös CV Online läbi ühe vahva vebinari, kus rääkisime olulisest
3 V-st: VÄÄRTUSED, VAJADUSED JA VÕIMEKUS. Arutlesime vebinaris:

  • Kuidas väärtused inimeste sees, meeskonnas ja organisatsioonis mõjutavad meie taju, käitumist ja koostööd?
  • Kuidas mõista ja märgata paremini enda, juhi ja meeskonnavajadusi ning ootusi?
  • Millised on head enese analüüsimise ja teadlikkusesuurendamise tööriistad?
  • Võime ja võimekus- mis need on ja kuidas neid toetada?

Vaata meie vebinari videot.

Samal teemal võib leida minu artikli augustis 2020 ilmunud Personaliuudised.ee lehel. 

Kuidas supervisioon toetab tööalast võimekust?

Posted on by Jaanika Rannula

Üha rohkem räägitakse Eestis coachingust ja selle kasuteguritest. Kui aga mainida supervisiooni, siis selle peale kergitatakse kulmu ning uuritakse, et “Mis imeloom see veel on?”

Meil on erinevaid võimalusi, kuidas hoida end vaimselt tervena- sõprade ja pere toetus, hobid, aga samas ka mitmed spetsialistid nagu psühholoogid, terapeudid, konsultandid, mentorid, coachid ja superviisorid.

Kuidas saab supervisioon ja superviisor kasulik olla?

Kõige lihtsamalt öeldes on supervisioon protsess, mis on mõeldud inimestele, kes töötavad teiste inimestega. See on hea viis arutada oma töiseid õnnestumisi ja ebaõnnestumisi, analüüsida oma tööga kaasnevaid mõtteid ja tundeid, väärtushinnanguid ja endale seatud standardeid.

Kolm peamist fookust supervisioonis on:
1. töö kliendiga või teiste inimestega,
2. enese professionaalsuse ning
3. tööstandardite analüüs ja eneseareng oma töös.

Supervisioon sobib eritasanditel töötavatele juhtidele, õpetajatele, erinevatele spetsialistitele nagu nt lastekaitse spetsialistidele, sotsiaaltöötajatele, arstidele, klienditeenindajatele, aga samas ka koolitajatele, coachidele, superviisoritele, psühholoogitele ja terapeutidele jne.

Supervisiooniga saab olla toeks individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasandil, kui ka töötades erinevate gruppide ja ka võrgustikega.

Mida supervisioon kindlasti EI OLE?

  • see ei ole koolitus- supervisiooni käigus me ei õpeta kuidas? millal? mida? tegema peab!
  • see ei ole konsultatsioon- superviisor ei ütle eriala spestialistidele ja juhtidele, kuidas nemad oma tööd peaksid tegema!
  • see ei ole mentorlus!
  • see ei ole teraapia!

Mida aitab supervisioon teha?

LOOB SELGUST JA SUURENEB TEADLIKKUS ISEENDAST NING ÜMBRITSEVAST!

Inimestega töötavatele spetsialistidele ja juhtidele võiks supervisioon olla normaalne tööhügieeni osa. Supervisiooni protsessis saab suurendada enda emotsionaalset teadlikkust ning keskenduda mitmekülgsele eneseanalüüsimisele. Mida teadlikum oled iseendast, seda teadlikumalt saad teha oma tööd.

Näiteks kui sa töötad iga päev teiste inimestega olgu siis kontoris, klientide juures või distantsilt ning sinuga on seotud veel erinevaid osapooli- kolleegid, teised juhid, kliendid, tarnijad, koostööpartnerid jne.

Supervisiooni käigus saad:

– analüüsida ennast, kuidas sa selles ruumis tegutsed ja käitud;
– suurendada teadlikkust oma vajadustest, tunnetest ning mõelda kust saab alguse ebakindlus, hirmud või eelarvamused;
– mõelda, millised on sinu hoiakud ja väärtushinnangud, mis mõjutavad sind ja teisi osapooli;
– analüüsida erinevaid olukordi, situatsioone ja juhtumeid, mis aitavad avastada uusi taipamisi, kuidas edaspidi tõhusamalt koostööd teha ning tulemusi suurendada.

Tihti kerkivad ülesse küsimused:

Miks see olukord/ inimene mind iga kord nii endast välja viib?
Miks ma reageerin üle selles hetkes?
Kuidas ma saaksin järgmine kord teadlikumalt käituda ning ennast juhtida?
Millise teadmise ja tarkuse ma sellest kaasa võtan?
Mida ma saan teisiti teha?

Oluline eeldus hästi toimivaks supervisiooniks on see, et inimese ise soovib ja on avatud protsessis oma tööalaseid väljakutseid arutama ning enda sisse vaatama. See loob hea vundamendi aruteludeks ning koostööks superviisorina.

Supervisioon on pikaajaline protsess, kus kohtutakse minimaalset 3-12 korda.

TOETAB MUUDATUSTE ELLUVIIMIST!

Öeldakse, et me ei saa muuta teisi inimesi, vaid muudatused saavad alguse meist endist. Kasvõi see, kuidas ma tajun ja näen olukorda teisiti. „Muuda oma vaadet, siis muutub ka maailm“. Selline peegeldav sisse vaatamine ehk refleksioon on üks oluline osa supervisioonist. Superviisor on siin nagu peegel seinal, kes aitab enda seest avastada uusi nüansse, mõtestada lahti oma vajadusi, tundeid ning mõtteid. Kindlasti ei ole superviisor konsultant, kes ütleb kuidas peaks midagi tegema. Pigem on tema roll aidata sul leida õige suund ja tööriistad oma väljakutse või takistuse eemaldamiseks. 

Ühe näitena võiks tuua muudatuste elluviimise organisatsioonis. Superviisorina on minu roll selles protsessis olla kaaslaseks juhtgrupile kui ka töögruppidele, et:

– olla kogu organisatsioonis ühisel arusaamisel muudatuse ja seatud eesmärgi vajalikkusest;
– meeskond oleks teadlikum muutuse vajadusest ja seatud eesmärkidest,
– kaardistada tegevuste ning meeskonna võimalusi, kitsaskohti ja tuua sisse teisi vaatenurkasid,
– suurendada kohalolu ning märkamisi, et meeskond saaks ühtsete väärtuste ja kokkulepetega baasil ning tõhusalt koostööd tehes muudatused õigeaegselt ellu viia.

Selle protsessi tulemusena on kasvanud teadlikkus kogu organisatsiooni tasandil, millised on inimeste vajadused, kuidas nad käituvad, kust saavad alguse ebakindlus ja hirmud, millised takistused tekivad muudatuste käivitamisel, kuidas paremini luua tegevusplaane ja toetavaid protsesse ikka selleks, et organisatsioon kasvaks ja areneks ootuspärases suunas.

SUPERVISIOONI KÄIGUS KASVAB PROFESSIONAALSUS!

Henson ja M. Caroll raamatus „Reflective practise in Supervision“ toovad esile järgmised supervisiooni kasutegurid:

– kvaliteetse klienditeeninduse tagamine
– parimate praktikate kasutamine
– kliendijuhtumine läbivaatamine ja analüüs
– kompetentside kindlustamine ja jätkusuutlikus oma tegevustes
– professionaalsetest raamides ja standarditest kinnipidamine
– oskuste „peenhäälestamine“ ja arendamine
– teadmiste lünkade täitmine ja suurendamine
– kogemusõppe hõlbustamine
– tööalaste probleemide ja väljakutsete lahendamine
– enda ja kolleegide küsitlemine ja olukorra analüüsimine
– enese toetamine ja taas käivitamine

Grupi ja meeskonna supervisioonid on eriti tõhusad, kui on vaja luua paremat selgust ja mõistmist suuremale grupile. Grupis juhtumite lahendamine ja analüüs annab võimaluse õppida teiste kogemuselt ning olla „ise targem“ tulevikkus, leida koos lahendusi, mida antud olukorras teha või tulevikus teisiti teha. See protsess on kõigile osalejatele väärtuslik kogemus.

Tihti tekivad konfliktid ja takistused töös inimeste väärtushinnangute ja vajaduste valesti mõistmisest. Ootused rollidele, ülesannetele ja isiksustele ning kuidas me üksteiste mõistame erinevalt kipuvad esile tõstma eelarvamusi nagu „Mina arvan, et sina arvasid, et mina arvan…?“, mis ei toeta head koostööd.

Meeskondades saame supervisiooni käigus suurendada ühtsustunnet, luua üheselt mõistetavaid väärtushinnanguid ja suhtlemisprotsesse, sest teadlikkus üksteise vajadustest kasvab ning aitab leida uusi võimalusi paremaks koostööks.

Supervisiooni käigus kerkib üles märkamine, et „Tehes pidevalt samu asju, ei saa tulemus muutuda.“ Piltlikult öeldes, et kui astuda kogu aeg sama „reha otsa“, siis tasub võtta aeg ja mõelda, miks ma selle reha otsa astun või miks see reha üldse on minu tee peal ees?

Eneseanalüüs ja reflektsioon toetab siinkohal väga hästi teadlikkust, miks ma teen tegevusi, mis tegelikult ei toeta minu koostööd oma kliendiga, juhiga või meeskonnaga.

AHHAA HETKED JA ELUKESTEV ENESEARENG!

Juhtumite arutamine on üks eriti hea enesearengu ja elukestva õppe toetamise viis. Superviisorina on olnud rõõm jälgida klientide „AHHAA“ hetki supervisioonis, kus juhtumeid või erinevaid olukordi analüüsides selgub mingi väike hetk, detail, mõttevälgatus, mis aidanud saada üle takistusest ning loonud selguse, miks mõned asjad on läinud sellist rada või tulemus on just selline.

Mõned tagasiside mõtted supervisioonis osalenud inimestelt:

  • „Sain teadlikumaks sellest, et pean ennast ja oma mõtteid rohkem usaldama ning nende järgi julgemalt tegutsema. Protsessi jooksul suurenes minu enesekindlus ning viisin ellu olulisi muutusi oma tööelus!“
  • „Avastasin, et keskendub suhetele juhi ja kolleegidega, aga mitte suhtele iseendaga. Enda vajadusi avastades muutusin tõhusamaks oma töös ning ei raisanud aega teiste probleemidele.“
  • „Minu jaoks oli oluline, et keegi kuulas mind. Tihe ja teemakohane vestlus ning analüüs aitas mul raamidest väljaspool mõelda ning avastada endas uusi ressursse.“
  • „Mõistsin juhina, et minu käitumine ja hoiakud mõjutavad minu meeskonna tulemuslikkust. Suurenes teadlikkus ja mõistmine, kuidas oma meeskonna liikmeid paremini julgustada ning avatud suhtlemine on oluline. Ma ei pea alati kõigele vastuseid omama, võime neid otsida koos meeskonnaga.“
  • “Grupi supervisioonis oma tööjuhtumit arutades oli esimene tunne võõras, et kuidas ma jagan oma kolleegidele oma muresid, aga tegelikult oli see super tugi mulle. Tuli välja uusi nüansse, mida ma ise üldse ei märganud ning taipasin, et olin lihtsalt kinni jäänud ning tänu kolleegidele sain uusi ideid, kuidas edaspidi paremini tegutseda. Kusjuures märkasin hiljem, et meie omavaheline side oli kuidagi teistsugune- nagu oleksime kuulunud kuskile “salaühingusse”. Mõnus kooskasvamine!”
  • „Superviisor aitas meil ellu viia olulist muudatust. Esialgne plaan oli kaasata kogu kollektiiv, kuid supervisiooni käigus avastasime, et meie kollektiivis on väga erinevate mõtteviiside ja valmidusega inimesi ning tegime oma töögrupid ümber viisil, et kaasasime protsessi vaid need, keda muutus otseselt puudutab ning kelle kaasatus on oluline. Juhina sain teadlikumaks meeskonna supervisioonil, millised on minu meeskonna vajadused ning kuidas paremini eest vedada neid tulemuslike muudatuste suunas.“

Kui olukord hakkab üle pea kasvama, isiklikud tunded, hoiakud ja emotsioonid hakkavad meeskonnatööd ja juhtimist segama, siis on hea leida endale eneseanalüüsimiseks teekaaslane ja kaasata neutraalse osapoolena muudatuste elluviimiseks coach või superviisor.

“Selleks, et saada positiivseid tulemusi, peame looma positiivset visiooni!”

Kuidas juhtida ennast ja meeskonda kaugtöös tulemuslikkuse suunas?

Posted on by Jaanika Rannula

Refleksioon, kui tõhus meeskonna tulemuslikkuse ja vaimse tasakaalu hoidmise tööriist

Oled sa märganud endas ja oma meeskonnas, et:

  • distantsil töötamisega on meeskonnas üha rohkem möödarääkimisi, segadust üksteise ootuste mõistmisel ja eesmärgipärases tegutsemises?
  • sinu meeskonnal on raske tulla toime määramatusega ning suurenenud isikliku vastutusega, mis on kodukontoris töötamisega kaasnenud?
  • stressitaseme tõusu ja tunnete kõikumist?
  • kerkimas üha rohkem küsimusi, kuidas leida häid viise oma meeskonna motiveerimiseks, kaasatuse suurendamiseks ja tööprotsesside tõhustamiseks?

Kaugtöö vormis ehk virtuaalses suhtlemises on üksteise ootuste ja eesmärkide mõistmine oluliselt raskem, sest meie „füüsiline“ kontakt on limiteeritud, erinevatele suhtluskanalitele ning keele kasutusele võib kirja teel öeldut mõista väga erineval moel ja „ridade vahelt“ välja lugeda just seda, mida igaüks oma väärtushinnangute baasil tahab lugeda. Inimesed tajuvad reaalsust ja kuidas asjad peaksid olema ehk väärtuseid erinevalt. Eriti mõjutab seda taju muutunud töökeskkond.

Steven Covey kirjutab oma raamatus „Väga efektiivse inimese 7 harjumust“ tajust ja väärtustest, et „Viis, kuidas me asju näeme, on allikaks meie mõtlemis- ja käitumisviisile.“

Hästi ilmestab seda olukorda järgnev pilt- Kes või mis on pildil?

Kas sa nägid parti, jänest või hoopis roomavat tigu peegelpildis?

Inimeste tundlikkus ja võime tajuda asju erinevalt tuleb nüüd eriti teravalt esile, sest meil on ära lõigatud vahetu suhtlemine ja võimalusel tunnetada üksteist läbi kehakeele, mis mõjutab meie suhtlemist ning üksteise mõistmist 57%!
Siit saavadki alguse pettumus töötajates või juhtides ning ootuste, tegevuste või väärtuste konfliktid. Tihtilugu me oletame ja eeldame, et see mida me näeme ongi tegelikkus või kuidas asjad peaksid olema.

Näide elust enesest- juht küsib oma töötajalt telefoni teel „Kuidas läheb ja kas saan sind kuidagi aidata?“ ning kolme erineva mõtteviisiga töötajat mõtlevad selliselt:

1) Ta on hea juht, sest hoolib ja muretseb minu pärast!
2) Miks ta mind kontrollib? Ta ei usalda mind!
3) Kohe läheb koondamiseks ja kui julgen tunnistada, et ma ei saa hakkama, olen esimene, kes jääb tööst ilma!

Distantsilt suhtlemine loob hea kasvuala eeldustele ja eelarvamustele, mis omakorda toidavad ebakindlust. Seepärast on hea keskenduda sellele, kuidas suurendada meeskonna võimekust ning tulemuslikkust.

Meie coachide ja superviisorite töös on üks olulisemaid töövahendeid REFLEKSIOON ehk tagasi peegeldamine, mille abil toetame inimese teadlikkuse suurendamist iseendast, aitame avastada uusi mõtteid, analüüsida olukorda ning suurendada seeläbi inimese töist võimekust.

Reflektiivse mõtlemine ja analüüsimine võimaldab tagasi vaadata olukorrale, tekkinud konfliktile või tekkinud lahendusele; toetab analüüsi laiahaardelisemat vaadet ning aitab leida tähendust oma käitumisele, olukorrale, sündmusele või oma tunnetele. (John Dewey “How we think: A restatement of the Relation of Reflective Thinking to the Educative Process.”)

Olen korduvalt oma töös juhtide ja meeskondadega märganud, kui võimas, jõustav ning  toetav tööriist on refleksioon, mis ei ole lihtsalt avatud küsimuste küsimine, vaid teadlikumalt suunatud küsimused, kus keskendutakse töötaja või meeskonna teadlikkuse suurendamise läbi enese ja olukorra analüüsimise.

Ma ei saa mainimata jätta eriolukorraga kaasnenud olulist nüanssi- lisaks pingelisele töisele olukorrale ja ebamäärasusele on paljudel kodukontoris töötades lisandunud selliseid vahvaid lisarolle:

  • Eesti IMELISEIM õpetaja, kes mängleva kergusega teab kõiki aineid
  • Kuldsete kätega töö- ja remondimees, kes on nüüd 24/7 saadaval
  • Vihatud Kontrollija ja Kamandaja- „Miks sa kogu aeg uurid, kas mul on kodutööd tehtud?”
  • Kokk ja kondiiter, sest kuulete pidevalt külmkapi ukse kõlksatusi ning lauseid „Tahaks midagi head“
  • Meelelahutaja ja ürituste korraldaja, kelle kohustus on kõigile meelepärast tegevust leiutada

Kas kõlas mõni hetk tuttavana?

Seega pole ime, kui keset meeskonna virtuaalset koosolekut keegi „üle keeb“ või kellelgi jääb juhi oluline sõnum tähelepanuta, sest taustaks mängib tulevane klaverivirtuoos oma õpetajale uut pala, armas kaasa valmistab pottide-pannide meeldiva helina saatel lõunasööki ning naabrimees on suurest igavusest just samal hetkel otsustanud puid saagima hakata!

Kui nüüd töisele lainele tagasi minna ja te märkate või tunnete, et teie meeskonnas või mõne konkreetse töötajaga on pinged, ebakõlad ning konfliktid kasvanud, siis tasub võtta aega oma meeskonna liikmetega suhtlemiseks ning mõistmise suurendamiseks kasutada REFLEKSIOONi, mis on hea abiline eneseregulatsiooniks, tiimi juhtimiseks kui ka emotsioonide haldamiseks koduses keskkonnas.

Kuidas siis kasutada reflektsiooni oma töötajatega?

Hea on alustada sellega iseenda peegeldamisest ja seejärel kasutada seda oma meeskonnas. Soovitan kasutada Gibbsi reflektsiooni mudelit, kus kindlate fookustega 6 küsimuste sammu.

  1. Tegevuse, situatsiooni või objekti kirjeldus

Selles etapis tasub küsida endalt või tiimi liikmetelt järgnevaid küsimusi:

  • Mis toimus?
  • Kirjelda olukorda?
  • Kus see toimus?
  • Kes seal veel olid või mis seal juhtus?
  • Milline oli tegevuse sisu?
  • Mis oli sinu roll, vastutus või osa selles?
  • Milline oli tulemus?

Siin on oluline toetada lahtimõtestamist erinevate vaatenurkade sissetoomisega ning kindlasti ei ole siin ruumi hinnanguteks, kriitikaks ega ka järelduste tegemiseks.

  1. Tunnete kirjeldamine

Selles etapis meenutatakse, analüüsitakse ning mõeldakse selle üle, millised tunded selle kogemuse, olukorra või juhtumi juures olid ja ka pärast. Ikka veel ei analüüsi, vaid mõistlik on küsida küsimusi-

  • Mida sa tundsid sel hetkel? Mis tunne tekkis?
  • Kuidas mõjutas tulemus su tundeid? Millised on tunded nüüd?

Hea oleks kätte saada olulised emotsioonid: hirm, kurbus, rõõm, üllatus, viha, üllatus jne.

  1. Hinnangu andmine

Siinkohal on hea teha otsuseid selle kogemuse, situatsiooni või lahenduse kohta. Hinnatakse näiteks:

  • Mida oli head või halba selles situatsioonis või kogemuses?
  • Mis läks hästi?
  • Mida oleks saanud paremini teha?
  • Mida tulevikus tasub kindlasti muuta?

Võimaluse korral proovige panna hinnang, selleks võib kasutada näiteks skaalat 1-10. Kuidas oled selle lahenduse tulemusega rahul? See annab võimaluse samm sammult arendada ning paremuse suunas liikuda.

  1. Analüüsimise etapp

Analüüsimise käigus vaadeldakse olukorda mitmest aspektist lähtuvalt. Tuuakse välja ideid saadud kogemusest, olukorrast või juhtumist. Analüüsitakse enda tugevusi, nõrkusi ja võimalusi.

  • Mis ja miks läks hästi?
  • Mida tegime meie ja teised hästi ja miks?
  • Kuidas tegutsesime selles olukorras ja kuidas teised kaasa aitasid?
  • Mis toetas meie ja teiste tegevusi?
  • Millised olid meie takistused?

Kõige tähtsam on, et töötaja ise analüüsib ning leiab tema jaoks olulised nüansid, mitte juht ei paku enda poolt lahendusi ja mõtteid. Sellega suurendada isiklikku vastutust, kaasatust ning suurendada töötaja enesekindlust ning analüüsivõimet.

  1. Järelduste tegemise etapp

Olukorra, kogemuse ja situatsiooni analüüsimisest tehakse üldiseid ja isiklikke järeldusi. Siin on hea anda endale ja teistele ülevaade käitumisest ning selle panusest tegevuse tulemustele ning kuidas oleks saanud eha teisiti. Arutatakse alternatiivseid tegevusi ja lähenemisviise just antud situatsioonis, mitte veel tuleviku vaates. Isegi kui kõik läks hästi suurendate sellega uute võimaluste tekkimist.

  • Kuidas antud käitumine mõjutas meie tegevuse tulemuslikkust?
  • Meie tegevus toimis hästi, aga mida tulevikus saame veel teha teisiti?
  • Mida sellest olukorrast järeldame?
  • Millise tarkuse sellest kaasa võtame?

  1. Tegevusplaani koostamine

Kogu seda protsessi kinnistab tegevuste koostamine ja läbimõtlemine. Arutletakse võimalike situatsioonide korduste üle ja mõeldakse, mida siis teha.

  • Mida saame teha tulevikus sarnastes situatsioonides?
  • Kuidas rakendada häid ideid ja tulemusi?
  • Kuidas neid positiivseid teadmisi saame veel tõhusamat kasutada?
  • Kuidas kogemusi edaspidi rakendada ja kasutada?

(Allikas: Gibbs, Learning by Doing: A guide to teaching and learning methods) 

Mida selgemalt üksteist nö kaardistada, iseennast või meeskonda analüüsida ning peegeldada, seda lihtsam on meeskonnal ühiseid eesmärke saavutada kaotamata head kontakti.

Isolatsioon mõjutab oluliselt vaimse tervist ja heaolu ning selline peegeldamine võimalus maandada pingeid, hoida kontakti oma tiimiliikmetega ning suurendada motivatsiooni raskustega hakkama saamiseks.

Juhtidelgi tuleb kohaneda uue keskkonnaga ja suhtlemisprotsessidega ning veelgi olulisem on mõista, et töötajal kodukontoritega kaasnenud suurenenud isiklik vastutus, töö määramatusega ning tunduvalt väiksem sotsiaalne sidusus on suurendanud tegelikkuses inimeste hirme, tundlikkust ja ka suhtlemisvajadust. Oluline on suurendada teadlikult personaalsemat suhtlemist ning oluline on märgata tiimiliikmete erinevaid vajadusi, käitumist ja tundeid, sest need mõjutavad oluliselt iga indiviidi tõhusust ja tulemuslikkust.

Kui olukord hakkab üle pea kasvama, isilikud tunded, hoiakud ja emotsioonid hakkavad meeskonntööd ja juhtimist segama, siis on hea kaasata neutraalse osapoolena muudatuste elluviimiseks coach või superviisor.

Mina coachi ja superviisorina saan sel hetkel tuua sisse kõrvaltvaataja pilguga uusi vaatenurkasid, tähelepanekuid ning toetada näiteks juhti ja meeskonda:

  • väärtuste, hoiakute ja vajaduste selgitamisel ja kaardistamisel
  • eesmärkidest ja ootustest ühese mõistmise loomisel
  • koostöö ja kokkulepete uuendamisel ning parandamisel
  • konfliktide lahendamisel
  • töö ja tegevusprotsesside tõhustamisel
  • vajalik muudatuste tõhusal elluviimisel ning eesmärkide saavutamisel

Kui kasvõi mõni nendest punktidest on sulle tähtis ja vajab arendamist, siis võta minuga ühendust.

7 sammu muudatuste elluviimiseks

Posted on by Jaanika Rannula

Kuidas edukalt juhtida muudatusi oma ettevõttes?

Kui tihti olete kokku puutunud uute ettepanekute, muudatuste või idee pakkumisel selliste vastustega nagu „EI“, „Miks meil seda on vaja?“, „Aga vanaviisi toimib ju ka hästi“, „Niikuinii ei muutu sellest midagi“, „Me oleme juba midagi sellist proovinud“.

Uuel aastal käivitatakse ikka uusi ning põnevaid projekte ja muudatusi, mida soovitakse ellu viia. Tihtipeale on aga märtsiks hoog raugenud ning takistustele alla andes loobutakse, ei nähta selles enam kasutegureid või minnakse tagasi tavapärasesse rutiini.

Muudatuste elluviimiseks on vaja järjepidevust ning eelkõige meeskonna valmisolekut, kaasatust ning panustamist.

Mida saab nimetada muudatuseks?

Muutusi on erinevaid- küll arendatakse tööprotsesse, teenuseid ja tooteid,  muudetakse palgasüsteeme tulemuste tõhustamiseks, reorganiseeritakse juhtimisstruktuure või osakondasid.
Mõne inimese jaoks on kohvimasina teise kontori otsa viimine juba “väga suur muutus”, mis “oluliselt” mõjutab töötulemusi 🙂

Meeskonna arendamise võtmes võiks välja tuua näiteid nagu tagasiside andmise süsteemi loomine või arendamine, arengu-, koostöö- ja tulemusvestluste juurutamine, uue infovahetuse süsteemi loomine. Uute väärtuste koos loomine ja kandmine igapäevatöös. Muutuseks võib lugeda ka eesmärkide muutumist ja uuendamist. Näiteks kui enne oli eesmärk teenuse kvantiteet, nüüd aga kvaliteet. See on juba nii vundamentaalne muutus, mis vajab uusi lähenemisviise ja tegevusplaane, mida on vaja muuta, et uut eesmärki saavutada.

Inimesed reageerivad muutustele väga erinevalt ning mida suurem on vastupanu, seda keerulisem on juhtidel oma meeskonda kaasata ning muudatusi tõhusalt ellu viia.

Peamised takistused meeskonnas ja või organisatsioonis muudatuste elluviimiseks on:

  • inimeste ebakindlusest ja sisemistest hirmudest tulenev vastupanu,
  • ebaselge eesmärk muudatuse elluviimiseks,
  • konfliktid meeskonna tasandil,
  • nõrk kommunikatsioon,
  • juhtide vähene motiveerimine ning töötajate mitte kaasamine
  • seoste mitte tekitamine töötaja ja muudatuse eesmärkide vahel.

Ja kui meeskonnas on veel mõned arvamusliidrid, kes suhtuvad negatiivselt muutusesse, siis suudavad nad ka kogu meeskonda mõjutada.

Kõige suurem vastupanu tuleb aga indiviidi tasandil, kus vastupanu saab reeglina alguse hirmust muutuse mõju ees.
Mõeldakse:

– Kuidas see minu tulemust/palka/positsiooni mõjutab?

– Kas mul on olemas piisavalt vahendeid, teadmisi või oskusi?

– Kas ma pean rohkem tööd tegema?

– Kuidas suureneb minu vastutus?

– Kas stabiilsus säilib ehk et kuidas see muutus mõjutab töökeskkonda ja ettevõtte jätkusuutlikkust?

– Kas pean äkki tegema ebameeldivaid tööülesandeid?

Kuidas samm-sammu haaval ja tõhusalt muudatusi ellu viia?

Meeskonna ja juhtide coachina näen ja puutun kokku erinevate muudatuste elluviimise ning juurutamisega. Minu roll siis on toetada ettevõtte juhte ja meeskonda nii, et nad suurenenud ühtsustundega ja veelgi tõhusamalt saaksid tegutseda, muudatusi ellu viia ja eesmärke saavutada. Minu poole pöördutakse reeglina siis, kui vanaviisi enam ei saa ning uusi võimalusi on keeruline ellu viia. Neutraalse osapoole sissetoomine aitab välja tuua „pimenurkasid“, mida ise enam ei näe ning aitab vähendada emotsioone muudatuse elluviimise protsessis.

Kasutades J.P. Kotteri, McKinsey 7S, ADKARi muudatuste juhtimise teooriate erinevaid printsiipe ja  oma praktilisi töökogemusi ja vaatlusi, siis olulised sammud muudatuste elluviimiseks võiksid olla:

1. Selge visiooni loomine ja läbimõeldud tegevusstrateegia koostamine

Esiteks peab olema juhtidele selge visioon ja strateegia, kuhu suunas oma organisatsiooniga soovitakse liikuda. Väga oluline siinkohal on selle info edastamine ja põhjendamine oma meeskonnale, miks just see strateegia, eesmärk, siht või visioon on oluline ja miks sellist muutust on vaja ellu viia. Parim viis selleks on algusest peale meeskond kaasata strateegia ja visiooni loomisse. Oluline samm on siinkohal muudatuse vajalikkuse selgitamine töötajatele individuaalsel tasandil, sest sellega suurendatakse igaühe mõistmist, teadlikkust muutuse vajalikkusest ja tahet/soovi muudatustesse panustada ning toetada selle elluviimist. ADKARi mudelgi ütleb, et esimene asi muutuse elluviimiseks on suurendada igas indiviidis teadlikkust selle muutuse olulisusest, väärtusest ning selgitada, kuidas see muutus mõjutab konkreetse inimese tööd ning tulemusi.

2. Ühiselt loodud ja igapäevastesse tegevustesse juurutatud väärtused

Sellest etapist soovitan kindlasti kaasata kogu meeskond. Muudatuse elluviimise vundament on ühised väärtused, mis ei ole pelgalt paberil, kodulehel või seinal, vaid mida igapäevaselt ja päriselt kantakse oma töös, mida iga töötaja usub ning mida ka organisatsioon ja selle juhid kannavad väljaspool organisatsiooni. Väga keeruline on koostada tegevuse või kommunikatsiooni plaani, kui meeskonnas on hinnas väga erinevad väärtused. Kes hindab täpsust, kes hindab loomingulist lähenemist. Siia on juba algusest peale „käärid“ ehk konfliktid sisse kodeeritud. Kui on ühiselt mõistetud, et näiteks me oleme alati ausad ja avatud oma suhtlemises ning anname edasiviivalt ning üksteist väärtustavalt tagasisidet, siis on loodud hea koostööalus eesmärkide saavutamiseks. McKinsey nimetab neid Shared values (ettevõtte väärtused). Kui ettevõttes on juba väärtused olemas, siis tasub teha väärtuste analüüs. Kas väärtused toetavad muutuse läbiviimist? Mis on hästi ja mida on veel vaja muuta meie väärtuses, et need toetaksid meie tegevusi muudatuste elluviimiseks.

3. Selged ning ühiselt mõistetavad koostöö kokkulepped ja raamid

Nii nagu maleski kehtivad oma mängureeglid, siis on vaja luua ka muudatuse elluviimiseks oma reeglid, kokkulepped ja „ühine keel“. Kui puuduvad ühine mõistmine ja keel, kuidas tegutseda, mis on meie reeglid ja raamid, koostöö kokkulepped, siis on väga raske ükskõik mis muutust ellu viia või eesmärki saavutada. Ühine keel tähendab seda, et me räägime asjadest ühtemoodi. Muidu juhtub nii, et üks räägib mudelist, teine meetodist, kolmas struktuurist, aga mõtlevad kõik ühte sama asja ja vaidlusele kumba mõte on olulisem kulutatakse ebamõistlikult palju väärtuslikku aega. Kui mängureeglid on paigas on töötajatel ka turvalisem tunne ja teadmine, mil viisil muudatuse eesmärgini jõuda.

4. Kaasamine ja õige juhtimisstiil

Muudatuste elluviimiseks on parim viis arendav ja kaasav juhtimisstiil. Direktiivsus ning autokraatlik „mina ütlen ja teie teete“ ei motiveeri inimesi muudatuste elluviimisel, eriti veel, kui indiviidi tasandil on inimesed seisemiselt vastanduvad niikuinii igasugusele muutusele. Arendavad juhid lasevad inimestel ise lahendusi leida ega anna kandikul vastuseid, nad räägivad koosolekutel viimasena oma mõtetest ja ideedest lastes sellega oma meeskonnal kaasa mõelda ning seeläbi suurendada isiklikku vastutust tegevuste elluviimiseks. Selline juht hoiab ka kätt pulsil tehes koostöö, tulemus ja arenguvestlusi jooksvalt muudatuste elluviimisel, mitte ei küsi aasta lõpuks, kuidas siis aasta läks.

5. Sobiva meeskonna loomine ja olemasoleva tõhus rakendamine

Muudatuste protsessi käivitamisel tasub analüüsida ja mõelda, kas on olemas piisavalt sobiv meeskond? Kas on vaja kedagi juurde palgata või meeskonda ümberstruktureerida? Kasvõi näide, kui organisatsiooni muutus on seotud tootmise vähendamisega, uute projektide käivitamisega, uute toodete või teenuste arendamine ja turule toomine, kas selleks on olemas piisav mehitatus? Ehk on vaja tööülesandeid ümber jagada, kui kellelgi väheneb või suureb ebaproportsionaalselt töökoormus? Hea on nö iga olemasoleva töökoha tõhususe analüüs.

6. Meeskonna tahe, võimekus ja oskused

Üks olulisemaid muudatuste juhtimise samme on meeskonnas tahte suurendamine. Nagu visiooni punktis sai mainitud on muutuse elluviimiseks oluline nö oma “idee” maha müümine töötajatele. Iga töötaja peab uskuma selle muutuse vajalikkusesse ning tunnetama, mis on tema panus ja roll selle elluviimisel.
Võimalikult tõhusat panustamist toetab töötajate teadmise ja oskuste kaardistamine ning muudatuste elluviimiseks nende arendamine. Kas meil on muudatuse elluviimiseks piisavalt kompetentsi? Milliseid teadmisi on vaja juurde hankida või arendada? Nagu eelpool mainitud, kaasnevad muudatustega erinevad hirmud. Üks suurimaid hirme on indiviidil, kas ma saan ja oskan uute väljakutsega hakkama saada? Küsides nendelt endilt, mida nad selleks vajavad suurendame inimeste turvatunnet, kohenemisvõimet ning valmidust muudatuste elluviimiseks. Ka muutustega kohanemisekiirus on inimestel erinev, seega on hea juhil teada, kes vajab rohkem tuge ning aega asjadesse sisse elamiseks. Siinkohal kehtib minu arvates juhtimise kuldreegel „Räägi inimestega“.

7. Süsteemsus ja kinnistamine

Muudatuste juurutamiseks ning kinnistamiseks on oluline süsteemsus ning pidev peegeldamine, tagasisidestamine ning kinnistamine, kas oleme õigel teel. Need on väga olulised edutegurid muudatuste juhtimisel. Esimeste edusammude ja tulemuste järel ei tohiks jääda mugavustsooni vaid järjekindlalt edasi sammuda. Kotteri teooriagi rõhutab, et teie kasvav usaldusväärsus ning sihikindlus iga väikese muutuse järel uusi muutusi realiseerida suurendab tõenäosust teie visioon realsuseks teha. Pidev “käe pulsis” hoidmine  ja olukorra regulaarne analüüsimine, paindlikkus ja võimekus vajadusel teha ümberkorraldusi ning tõhus tegevuste ja ressursside planeerimine on süsteemse lähenemise võtmesõnad.

Muudatuste elluviimisel on oluline mõelda 3 tasandil:

Organisatsiooni tasand- miks see muutus on oluline, kuidas seda teha ning mida selleks on vaja, et muudatus ellu viia?

Meeskonna tasand- kuidas neid parimal moel kaasata ja rakendada?

Indiviidi tasand- kus on kõige suurem vastupanu ning millised on erinevad käitumismustrid muudatuste algatamisel ning elluviimisel?

Neutraalse osapoole nagu coachi kaasamine tihtipeale aitab
– hoida fookust silme ees,
– vältida emotsionaalseid vaidlusi,
– ennetada ja lahendada erapoolikult konflikte
– kiirendada protsessi ning jõuda tõhusalt lahendusteni
(vaata coachingu kasutegurite kohta siit)

Meeskonna coachina olen  selles muudatuste elluviimises nö protsessi juht ja teekaaslane,  kes aitab luua süsteemse lähenemisega, hinnanguvaba keskkonda ja väärtustavat pilku hoides selgeid visioone, ühiselt mõistetavaid eesmärke, kaardistada väärtusi ning luua neile igapäevased kandvad tegevused. Kasutades erinevaid meetodeid ja tehnikaid  saavad meeskonnad luua endale sobivad infovahetuse ja tagasisidestamise süsteeme ning protsesse ikka selleks, et igapäevaselt edukalt, tõhusalt ning motiveeritult oma muudatusi ellu viia ja eesmärke saavutada.

Kui tunned, et mina võiksin olla sinu ja sinu meeskonna teekaaslaseks, siis võta minuga ühendust. Esimene kohtumine on tasuta ning selgitame koos võimaliku koostöö vajadused, eesmärgid ning tegevusplaani.

Aasta 2019 kokkuvõte ja mõtteterad

Posted on by Jaanika Rannula

Aasta 2019 kokkuvõte ja mõtteterad 2020 aastaks

See aasta on olnud uskumatult põnev teekond täis tegutsemistahet, rohkelt uusi kliente ja põnevaid inimesi, huvitavaid väljakutseid ning lugematul hulgal läbisõidetud kilomeetreid, enesearengut ning rikkalikke kogemusi.

Tänu vahvatele klientidele olen jõudnud uutesse põnevatesse paikadesse üle kogu Eesti. Olen saanud sisse piiluda erinavate meeskondade dünaamikasse, koostööd teinud nii pereettevõtete, kui ka suurte organisatsioonidega valdkondades nagu näiteks jae- ja hulgikaubandus, ehitus, IT, telekommunikatsioon, KOV, haridus ja sotsiaalvaldkond, hotellindus, tööstus ja tootmine.
Olen ise ka mitmel korral sel aastal tundnud hirmu, põrkunud kokku raskustega, kahelnud oma valikutes ning mõelnud, kas ma olen ikka õigel teel. Kuid siis on jälle tulnud vahvad kliendid, kellelt olen saanud tunnustust ning julgustust, tänu kellele olen õppinud, disaininud ning arendanud oma teenuseid.
Olenemata valdkondadest oleme kõik inimesed ning nii juhid kui ka meeskonnad tunnevad samu hirme ja rõõme, puutuvad kokku sarnaste väljakutsete ning takistustega, otsivad inspiratsiooni ning püüdlevad oma eesmärkide ning unistuste suunas.

Minu 2019 aasta kokkuvõte numbrites:

  • 13 juhti personaalsetel coachingu sessioonidel
  • 5 meeskonda 68 inimesega osales 3-6 kuulistes coachingu ja arenguprogrammides
  • 105 tundi eelintervjuusid arenguprogrammide läbiviimiseks
  • 18 õpetajat individuaalsetel supervisiooni sessioonidel
  • 9 õpetajat grupi supervisioonis
  • 16 asutust 481 inimesega osales 1 päevastel spetsiaalselt nende jaoks disainitud koolituse ja/või inspiratsiooni päevadel
  • 12 artiklit blogis ja erinevates väljaannetes (Äripäev, Postimees, personaliuudised.ee)

Kokkuvõttes oli mul suur au ja rõõm arendada, koolitada, coachida või superviseerida 589 inimest 2019 aastal.

Kujundasin enda pildistatud fotodega INSPIREERIVAD ARENGUKAARDID coachinguks, supervisiooniks, teraapiateks, koolitusteks ja mitmete erinevate arengutegevuste jaoks. Kaardipakid on lisaks Eestile rännanud 10 riiki- Austria, Holland, Itaalia, Saksamaa, Läti, Soome, Leedu, Venemaa, Bulgaaria ja Norra.

Mida ma õppisin 589 inimeselt sel aastal?

  • Inimestes on peidus tohutu potentsiaal ning kasutamata ressurss- igapäeva töökohustused, pinge, rutiin ja ülekoormuse kõrval on vahest vaja lihtsalt teekaaslast, kes kõrvaltvaataja pilguga toob need võimed esile, jõustab ning innustab astuma vastu väljakutsetele ja takistusele, et saavutada teadlikumalt uusi sihte.
  • Väärtuste järgimist tasub teha ka „päriselt“- väga oluline on leida aeg ning koos arutada, millised on meie meeskonna väärtused, mida see igaühe jaoks tähendab ning teha kokkulepped, kuidas neid oma igapäeva töös kanda ja hoida „elus“. See on koostöö vundament, mis toetab ükskõik millise strateegia või eesmärgi elluviimist.
  • Konfliktid saavad alguse erinevatest vajadustest, ootustest või ebaselgetest eesmärkidest- mis on minu, meeskonna või ettevõtte eesmärgid ja kuidas neid mõõdetakse? Ebaselged on olnud seetõttu ka vastutus, piirid ja rollid. Mida detailsemalt on oma eesmärke ja tegevusplaane sihini jõudmiseks on läbi mõeldud, seda lihtsam on edaspidi tegutseda. Ja seda kõike tasub juhtidel teha koos oma meeskonnaga. Nagu öeldakse „raske õppustel, kerge lahingus“. Kuldsed küsimused endale ja oma meeskonnale on siinkohal Miks? Kuidas? Mida? Millal?
  • Erinevate protsesside kitsaskohad ja ebaselgus– olgu see siis infovahetus, tegevus-või planeerimise protsessid. Detailne tegevuste planeerimine, mis on ka ajaliselt ning struktuurselt planeeritud, toetavad kindlasti eesmärkide paremat saavutamist. Väga hästi toetaks siinkohal “suure pildi” ülevaade- kui kaua võtab aega punktist A punkti B jõudmine, mida selle protsessi käigus keegi teeb ja mille eest vastutab, kaua võtab aega mõne toote või teenuse kujundamine/tootmine ja millal võiks see kliendini jõuda. Nii saavad selle ahela kõik lülid ka oma tegevusi tõhusamalt planeerida ning klientidele lubadusi anda.
  • Ebaefektiivsed koosolekud ja kohtumised- Kui tihti lohisevad teie koosolekud ilma kokkulepeteni jõudmata või teete koosolekuid, sest see oli see kalendris kirjas? Koosolekute ja kohtumiste planeerimine võtmesõnad- mis on selle eesmärk ja oodatud tulemus, kuidas see tegevus toetaks meie eesmärkide saavutamist, mis selle sisuplaan ja kui palju esitajal on oma teema esitamiseks aega ning ajaraamidest kinnipidamine võiks olla koosoleku läbiviija ülesandeks, kes hoiab nö kätt pulsil jõudmaks seatud tulemusteni. Tundub jaburalt elementaarne, eks?
  • Väärtustav ning edasiviiv tagasiside- liiga palju võtame edusamme ning töövõite iseenesest mõistetavana ning tunnustusega ollakse kitsid. Samas kriitikat jagatakse igal ajal mõtlemata, kuidas ja millal oleks seda mõistlik teha. On väga mitmeid lihtsaid tehnikaid tagasiside andmiseks ja saamiseks, mida juurutada oma meeskonnas. Andke tagasisidet kokkulepitud tegevustele, käitumisele ning selle mõjule, aga mitte kunagi hinnanguid isiku enda kohta. Tagasisidet võiks anda nii tihti kui võimalik ja nii palju, kui vaja!
  • Probleemikeskne mõtlemine vs lahenduskeskne mõtteviis– tihtilugu on edusammude tegemisel olnud takistuseks mõtteviis, kus keskendutakse pigem miks mitte seda muutust teha ja otsitakse vabandusi (Jah, AGA…; me oleme seda juba proovinud, see vana toimib niikuinii; me ei saa seda teha, sest et…), selle asemel et mõelda uute lahenduste ja võimaluste leidmisele. On vahva ütlemine „negatiivsel inimesel on igale lahendusele oma probleem“. Kui siht on areng, kasv ja suuremad eesmärgid, siis tasub mõelda- Kuidas saame paremini? Mida teha teisiti, ära jätta või muuta? Mida veel…? Vaadake tulevikku ja otsige uusi võimalusi ning ressursse ning ärge jääge kinni vanadesse mustritesse.
  • Arengu-, koostöö-, tulemus- ja aasta vestluste vähesus- ikka veel alahinnatakse personaalsete vestluste väärtuslikkust tulemuste saavutamisel. Kui lisada veel meeskondlikud vestlused, siis juhid võivad mõelda, et kas ma muude tegevustega ei saagi tegeleda? Miks siis maailma parimate ja suurimate ettevõtete juhid pühendavad oma ajast 67% personaalseteks vestlusteks (Harvard Business Review uuring)? Excel ei too tulemust, vaid ikka inimesed. Töötajad (ja ka juhid) vajavad tagasisidet, tunnustust ning teadmist, et nende tööpanus on väärtuslik kogu ettevõtte eduks. Mida rohkem nendega suhtlete, seda rohkem on teil ajakohast informatsiooni, motiveeritud ning teotahtelisi inimesi, kes tegutsevad teie ettevõtte helge tuleviku nimel.
  • Üksteise mõistmine vs Eelarvamused– „Mina arvan, et sina arvad, et mina arvan…„ või „Ma eeldasin, et sa teadsid..“. Inimesed on erinevad ning me mõistame asju erinevalt. Samuti mõjutab üksteise mõistmist ning ühist arusaama inimeste endi isikupära ning erinev asjade tunnetamine. Kui lisada siia veel erinev keelekasutus, siis võib tekkida suuri segadusi.
    Näiteks oleme oma kaasõppijatega vaielnud tunde ning lõpuks aru saanud, et räägime samast asjast, aga viies erinevas keeles (tervitused minu õppegruppidele 🙂 ). Soovitan ausalt ja avameelselt rääkida oma ootustest, vajadustest ning seisukohtadest. Ärge eeldage, et kui koosolekul midagi räägiti et teised mõistsid ja jätsid asju meelde samamoodi. Täpsustage, kuidas keegi seda infot, eesmärki või kokkulepet mõistis. Leppige kokku meeskonna „oma keel, mõisted ja väljendusviis“, sellega vähendate tulevikus palju segadusi ning ennetatakse konflikte.

Eneseareng ning pidev uue õppimine on minu töö üks oluline osa.

Aasta 2019 oli ka enesearengu mõttes rikkalik ning kogemusterohke. Kõige olulisem oli minu jaoks Intelligentne Grupp OÜ korraldatud High Performance Team Coach väljaõpe, kust sain ka rahvusvaheliselt tunnustatud sertifikaadi, mistõttu saan pakkuda oma coachingu teenust erinevatele meeskondadele ja organisatsioonidele.

Osalesin ANSE suveülikoolis Bolzanos Itaalias, kuulusin ISCI suveakadeemia korraldustiimi ning olin üks esinejates nii ESCÜ sügiskoolis, kui ka Äripäeva Koolituskonverentsil.

Lisaks oma kahele koolile (ISCI Tallinnas ja TÜ Strateegilise juhtimise magistriõpe) osalesin mitmetel erinevatel koolitustel, kus sain tarkust ammutada nii sotsiaalmeedia kui Google Ads reklaamimise kohta, õppisin Kati Orava juures visuaalset kritseldamist, sain uut hingamist ja mõtteid mitmel coachingut ning supervisiooni puudutavatel koolitustel ja seminaridel. Osalesin Ettevõtlik Pärnakas äriideede konkursil oma arengukaartidega, mis oli põnev 5 kuuline teekond.

Olen ääretult tänulik:

  • Oma armsale perele selle kannatlikkuse ning toetuse eest! Nad lasevad olla mina ise ning tegutseda just täpselt nii hullumeelt, et minu hing rõkkaks rõõmust minu sees!
  • Klientidele, kes on mind usaldanud, pakkunud rikastavaid kogemusi, uusi teadmisi ning põnevaid koostööprojekte!
  • Eriline tänu pikaajalistele koostööpartneritele: Kaija Teemägi Elisa Eesti AS, Agne Aija, Terje Jürivete Pärnu Linnavalitsusest, Tiina Mironova AS Selver ning Kai Millerile ja Helen Rootsile, kes juba teist aastat kutsusid mind esinema Koolituskonverentsile ning avaldasid minu artikleid Äripäeva ja personaliuudised.ee lehtedes ja keskkondades.
  • Nele Suvile, kes aitas minu inspireerivaid arengukaarte ja kaardipakki kujundada.
  • Superviisorile ja isiklikule mentorile Piret Bristolile terve aasta vältel minu enda “aju ventileerimise” ning mõtete põrgatamise eest!
  • Koolikaaslastele ISCIs ja Tartus, kes inspireerivad oma ägedate isiksuste, tarkuse ja elurõõmuga!
  • Õppejõududele ennast ületavate väljakutsete, teadmiste ning rikastavate õppetundide eest!
  • Ja muidugi oma lähedastele ja sõpradele, kes on minu puhkehetked täitnud naeru, väljasõitude, hea seltskonna ning kulinaarsete elamustega!

Jagan teiega oma lemmik tsitaate ning soovin teile kõikidele unistuste täitumist 2020 aastal:

  • Et saavutada võimalikku peame üritama võimatut!
  • Eesmärk ilma plaanita on helesinine unistus!
  • Kiirusta aeglaselt!
  • Sa saad seda, mida näed!
  • Ole Sina ise, kõik teised on juba võetud!
  • Lõpeta kartmine asjade pärast, mis võivad valesti minna ning mõtle asjadele, mis võivad õigesti minna!
  • Jalahoop tagumikku võib sulle palju rohkem õpetada kui persepugemine!
  • Parim juht ei ole tingimata see, kes saadab korda suuri asju. Parim juht on see, kes paneb inimesi tegema suuri tegusid!
  • Ära võta elu liiga tõsiselt- see ei ole midagi, millest eluga pääseksid! 🙂

Olen väga tänulik selle imelise aasta eest. Usun ja unistan suurelt, et aasta 2020 tuleb veelgi põnevam, rikkalikum ning juba ootavad ees mitmed põnevad projektid, millega pärast mõnusat jõulupuhkust tegutsema hakkan. 

Teie Jaanika Rannula

7 mõtet meeskonna coachivast juhtimisest

Posted on by Jaanika Rannula

7 mõtet meeskonna coach’ivast juhtimisest

Kuidas panna tegutsema ja tõhusalt koos toimima inimesed, kes töötavad ühise eesmärgi nimel? Kuidas kasvatada, arendada ning suunata töötajaid kõrgemale ja kaugemale, hoides neid seejuures motiveerituna, väärtustatuna ja pühendununa?

Coach’iv ehk arendav juht töötab eesmärkide nimel, kasutades oma meeskonna maksimaalse võimekuse kasvatamist ühe oma parima ressursina. Ta keskendub lahendustele, takistused ja ebaõnnestumised on vaid selleks, et õppida, leida uusi ideid ning viia ellu muudatusi. Selline juht ei anna töötajatele kandikul vastuseid, vaid esitab neile väljakutseid, kuidas ja mida saame paremini teha, ning toetab oma meeskonda vastuste ja lahenduste leidmisel.

Jenny Rogers kirjutab raamatus „Juht kui treenerˮ, et arendav meeskonna juht annab võimu käest ja kaasab oma töötajad otsustusprotsessidesse, suurendades seeläbi töötajate isiklikku vastutust ja panust. Siis tunnevad töötajad end olulisena ja on veelgi pühendunumad.

Coach’iva juhi roll sarnaneb sporditreeneri rolliga. Treeneri eesmärk on võimalikult tõhusalt ja tulemuslikult sportlane tegutsema panna ning saavutada parimaid tulemusi. Treener ei tee sooritust ise, vaid ikka sportlane.

 Gallupi uuringu ja kaudsemate andmete kohaselt meeskonna treenimise kasulikkuse kohta näitavad, et:

* inimesed on kaasatumad, nad on valmis rohkem panustama ja mõtlema kasulikumaid otsuseid nii ettevõtte kui ka klientide seisukohast lähtudes;

* kulud vähenevad, sest inimesed töötavad tõhusamalt ning rakendavad nutikamaid tööprotsesse ja ideid;

* koosolekud on lühemad ja produktiivsemad;

* parema kvaliteediga otsused mõeldakse läbi;

* tekib hea üldine meeleolu ja ühtsustunne ning väheneb stress;

* meeskond on püsivam.

Millised on arendava juhtimise olulised nüansid?

  1. Lahenduskeskne mõtteviis ja väärtustav pilk

Coach’ivas juhtimises ei keskenduta probleemidele, vaid lahenduste leidmisele ning tuleviku sooritusele. Coach’iv juht suunab kogu meeskonda vaatama tulevikku, kuidas saab paremini, tulemuslikumalt ja tõhusamalt oma eesmärkide nimel tegutseda. Väärtustava pilgu all keskendutakse positiivsetele ressurssidele ning iga töötaja on väärtuslik, oluline ja tähtis. Sellises keskkonnas nähakse probleemide asemel väljakutseid ja juba see on inspireeriv.

  1. Usaldus, avatus ja kohalolu

Usaldus on arendava juhtimise vundament – usaldada inimest ja uskudes tema tahet anda endast parim. Üks lahenduskeskse coaching’u mõtteid on selline: „Kui muudad oma vaadet, kuidas sa näed teisi inimesi, siis hakkavad ka nemad muutuma.ˮ See, mida sa näed, seda sa ka saad.

Inimestega vesteldes on juht täiesti kohal – ei istu samal ajal arvutis ega loe telefonis meile. Ta paneb tähele, kasutab aktiivse kuulamise meetodeid ja avatud küsimusi selleks, et mõista ning leida parimaid lahendusi.

  1. Tunnustus ja hinnanguvaba tagasiside

Oluline tööriist on regulaarne tagasiside andmine ja saamine. Toetav ja edasiviiv tagasiside ei anna hinnanguid isikule, vaid peegeldab kokkulepitud tegevusi, käitumist ja selle mõju tulemustele. Regulaarne ja tuleviku arengule orienteeritud tagasiside tõhustab töötajate individuaalset ja meeskondlikku sooritust. Coach’iv juht küsib regulaarset tagasisidet ka enda töö ja tegevuste kohta, sest ta usub, et juht ise peab olema võimeline arenema.Miks mitte lisada edasiviiv tagasiside iganädalastesse meeskonna koosolekutesse? Sellise rutiiniga avardatakse regulaarseid mõtteid ja tuuakse uusi vaatenurki kogu meeskonna tasandil. Andes positiivset peegeldust inimese tööle, tunnustades tema pingutusi ja sooritust piisavalt regulaarselt, suurendame tema pühendumist ning tahet anda endast parim.

  1. Arendava juhi roll ei ole alati olla kõiketeadja, konsultant ja ekspert

Ta oskab oma rolle vajaduse järgi muuta. Sellisel juhul on oluline tabada, mida töötaja hetkel juhilt vajab. Olgu see siis moraalne toetus või hea nõuanne, kinnitus tehtule, õpitud abitus, tahe areneda või vajab meeskond koosolekul protsessi juhti, kes suudab kõigi head ideed välja tuua ja ühtsustunnet ning teotahet suurendada.

Mõnikord tasub lasta lahti „mina tean kõige …ˮ eksperdi rollist ja võtta endale „mitteteadja rollˮ. Selles rollis saab suurendada töötaja ressursside kasutamist, uurides temalt: „Kuidas sina seda teeksid? Mis on sinu mõtteid? Milliseid lahendusi sina näed? Kuidas sina selle olukorra lahendaksid? Mida teeksid sina teisiti?ˮ

Harvard Business Review uuringu kohaselt pühendavad maailma TOP 20 edukama ettevõtte juhid 67% oma ajast näost näkku vestlustele oma alluvatega.

  1. Kaasamine ja vastutuse jagamine

Eesmärkide, tegevuste ja protsesside planeerimisse kaasab arendav juht kogu meeskonna. Näiteks toimivad organisatsiooni väärtused palju paremini ja peegelduvad igapäevatöös, kui nende väljatöötamise protsessi on kaasatud töötajaid. Sel juhul on need „meieˮ väärtused.

Eesmärkide seadmisesse kaasatud meeskonnalt on hea küsida miks, mida, kuidas, millal, kellega, sest sellega suurendab juht töötajate isiklikku vastutust ning pühendumist tulemuste saavutamisel.

Arendav juht on ka kaval juht, kes oskab peente tööriistade abil õpitud abitust harrastavatele töötajale vastutuse tagasi anda, ei jaga kandlikul vastuseid, vaid suunab neid ise lahendusi leidma seni, kuni töötajad juba iseseisvalt hakkama saavad.

  1. Protsesside ja aja juhtimisel on oluline koht

Meeskonna arendava juhtimise puhul keskendub juht palju protsesside juhtimisele ja näeb tuleviku tervikpilti, keskendub praegusele hetkele, otsib koos meeskonnaga paremini toimivaid protsesse, et olla veel tõhusam.

Kui meeskonna koosolekud on muutunud iganädalaseks nn musta pesu pesemise kohaks ja emotsioonide õhku paiskamiseks, siis juhi vastutus on protsessi muuta ja arendada selliselt, et koosolekutel oleksid selged eesmärgid, sisu, esinejad, moderaator, ajapiirangud ja oodatud väljund; juht seisab koosoleku ajal selle eest, see asi toimiks.

Arendav juht jagab koosolekul oma mõtteid alati viimasena, julgustades ja andes võimaluse töötajatel oma ideed ja mõtted lauale tuua.

  1. Isiklik eeskuju

Arengule, avatusele ja tulevikule orienteeritud õhustikku saab luua üksnes isiklikult eeskujuks olles ning liidrina pidevalt kokkuleppeid, väärtusi ja põhimõtteid järgides. Siinkohal ei kehti sõnum „Käituge minu sõnade, mitte tegude järgiˮ, vaid meeskond on sinu peegelpilt. See, mida sa ootad meeskonnalt, seda on soovitav ka ise järgida ja selle järgi tegutseda. Kui oled pühendunud, avatud ja väärtustad juhina ka ennast kui inimest – lähed õigel ajal töölt koju, võtad aega puhkuseks, arendad ennast ning pead lugu oma tervisest –, siis on ka sinu meeskond terve, pühendunud ja edukas.

5 tõhusat sammu eesmärkide kaardistamiseks

Posted on by Jaanika Rannula

5 tõhusat sammu olukordade, väljakutsete ja eesmärkide kaardistamiseks

Kas oled ehk seadnud endale ja oma meeskonnale eesmärke, kuid miskipärast ikka nendeni ei jõua?
Kui palju on sul tööalaseid väljakutseid mida lükkad edasi, sest lahenduste leidmine tundub tülikas või keeruline?
Või oled sa avastanud, et tegeled igapäevaste „tulekahjudega“ ning „oma asju“ lükkad pidevalt edasi?

Jagan sinuga ühte head analüüsimise, kaardistamise ja tegevuste planeerimise protsessi, mida võib kasutada nii individuaalselt, käivitades projekti või oma meeskonna tulemuslikkuse eest seistes. Neid samme on hea kasutada tööalaste väljakutsete ja olukordade analüüsimiseks, eesmärkide seadmisel ja saavutamisel, arenguvestlustel töötajatega, meeskonna koosolekul ja mitmetes teisteski situatsioonides ikka selleks, et omada selgemat pilti silme ees ja olla täpsem oma tegevustes.

See on üks suurepärane tööriist nimega 4D mudel, mida kasutavad coachid lahenduskeskse coachingu tööriistana, aga sobib väga hästi arendavatele juhtidele ja meeskondadele. Mina kasutan siin laiendatud versiooni ehk 5D mudelit, mis inglise keeles on Define, Discover, Dream, Develop ja Deliver (eesti keeles defineeri, avasta, unista, arenda ja viia ellu)

Nende sammude läbimiseks ei pea olema valitud kaelamurdvat eesmärki või suurt strateegiat, see on pigem igapäevane toetav tööriist selleks, et oma tegevusi tõhusamalt ja teadlikumalt ellu viia. Väga hästi sobib see ka näiteks siis, kui töötaja tuleb juhi juurde mõne keerulise olukorra või tööalase väljakutsega. Olles toeks talle nende samade küsimuste ja sammudega, saate  väga hästi suurendada oma töötajate isiklikku vastutust suunates teda ennast olukorda analüüsima ning lahendusi leidma. Samas on see ka hea protsess juhile endale oma tegevuste mõtestamiseks ja planeerimiseks.

Selle mudeli käigus keskendutakse positiivsetele väärtustele ning protsessijuhina tuleb ehk end ka kehtestada. Mõnikord võivad töötajad lihtsama vastupanu teed minna ja pakkuda ressursiks „kui oleks suurem palk, küll siis teeks“. Sellisel hetkel ongi hea koht küsida JA MILLISEID võimalusi on meil veel olemas:-)

Piltlikult öeldes on see tööprotsess nagu puslega mängimine- paned suure pildi kokku, teed tükkidest ja paned taas selle kokku. Mida rohkem harjutad, seda kiiremini selle pusle uuesti kokku paned.

Lisaks soovitan kogu protsessi ja sammude käigus hoida meeles konkreetset tööriista nagu SMART põhimõtet, kus eesmärk ja loodav tulemus oleks:

  • Spetsiifiline
  • Mõõdetav
  • Saavutatav
  • Asjakohane
  • Ajaliselt piiratud

Kuidas siis ikka olla teadlikum oma vajadustest, ootustest ja väljakutsetest ning jõuda heade tulemusteni?

1. Samm- Defineeri vajadus, eesmärk või siht

Kõige olulisem samm on läbi mõelda see fookus, küsimus, siht või eesmärk, millega soovid nende sammude läbikäimisel tegelema hakata. See võib olla nii suurem plaan, kui ka igapäevane tööalane küsimus. Püüa olla võimalikult täpne ja selge oma sõnastuses.

Näiteks:

  1. Vajadus- Kuidas olla oma igapäevaste tegevuste planeerimises tõhusam?
  2. Protsess- Koosoleku planeerimine ja juhtimine: Mida saaksin teha teisiti, et meie koosolek ei muutuks iga kord „laadaks“ ja jõuaksime ka sisuliste ettepanekuteni?
  3. Eesmärk- Raske vestlus töötajaga: Mida saan teha teisiti vestluselt töökorraldusi eirava töötajaga, et ta võtaks rohkem isiklikku vastutust?

2. Samm- Avasta olemasolevat

Kui eesmärk ja fookus on selge, siis järgmisena on hea ära kaardistada, mis sul ja sinu meeskonnal on juba olemas. Olgu need siis finantsilised vahendid, tööriistad, inimressurss, aeg, eelnevad kogemused, kontaktid, koostööpartnerid jne. Ressursid, olemasolevad võimalused ja vaatenurgad saavad olla väga erinevaid, seega tasub kaasata ka oma meeskonda teatud küsimuste lahendamiseks ja kaardistamiseks, et näha detailsemat ja suuremat pilti.

Toetavateks küsimusteks on näiteks:

  • Mida meil on juba olemas?
  • Mis toimib, mis on hästi?
  • Millised tegevused või protsessid juba töötavad?
  • Mida oleme juba ära teinud?

Ajaplaneerimise näide: Ma teen iga päev endale tegevuste ja eesmärkide nimekirja (koostan nö to-do listi). Mul on kindlad iganädalased kohtumised ja koosolekud. Mul on teatud tegevused juba 2 kuud ette planeeritud.

Vist on kõik? Nüüd mõtle veel kord- mis mul/meil veel on olemas? Pane kirja kõik head asjad, mis pähe tulevad.

3. Samm- Mõtle julgelt tulevikule

Siinkohal on hea mõelda, kuhu ma selle küsimusega, väljakutsega või eesmärgiga soovin jõuda? Mida tahan saavutada? Mis on see siht või oodatud tulemus, kui ma kogu protsessi olen ise või oma meeksonnaga läbi teinud? Jäädvusta ja kujutle enda pilt sihi kõige paremast versioonist.

Head küsimused on selleks:

  • Kui ma olen kõik tegevused ära teinud, mis siis on teisiti?
  • Milline on siis meeskond, minu enesetunne, töökeskkond, suhted meeskonnas ja klientidega?
  • Kuidas see oodatud tulemus mõjub?
  • Kuhu oleme jõudnud? Mida oleme ära teinud?
  • Mis on „pildil“ olemas, mida praegu veel ei ole?

Selles etapis hea kasutada näiteks ajurünnaku stiilis töötuba, teha kaardistamine või näiteks visualiseerida vaadates tulevikku, kus mina või meie oma meeskonnaga sooviksime olla. Selle sammu käigus leiate veel uusi mõtteid ja ressursse, mida veel ei olnud või millest te ei olnud teadlikud. Laskem siinkohal fantaasial lennata!

Ajaplaneerimise näide: Minu ideaalses päevas kasutan 5 tundi tööasjade ajamiseks, 1 tunnipikaajaliseks planeerimiseks ning 1 tunni enesearendamiseks ja füüsiliseks treeninguks/liikumiseks. Mõne kohtumise töötajaga võin teha ka jalutades ühendades meeldiva kasulikuga.

Kas pole paha ootus? Unista suurelt ja julgelt!

4. Samm- Otsi lisaressursse ja planeeri tegevused

Sa oled loonud endale või oma meeskonnale suure pildi, kuhu soovite jõuda. Kui selline vahva ootus on loodud, algab nüüd detailsem planeerimise osa. Soovitan mõelda oma tegevustele ning koostada sisuline tegevusplaan. Samuti tasub kaardistada võimalike lisajõude ja ressursse ja küsida:

– Keda võiksin selles protsessis kaasata ja abiks kutsuda?
– Milliseid tegevusi või protsesse peame veel arendama ja muutma?
– Mida saame teisiti teha või mida tasub üldse ära jätta?
– Kas vajan selleks lisavahendeid ja finantse? Kui jah, siis kust saan neid leida?
– Mille arvelt selle aja võtan?
– Kuidas meeskonda kaasata?
– Kuidas saan olla järjepidev nendest tegemistes?
– Mida veel on selle vaja teha või mõelda?

Planeeri konkreetsed tegevused koos ootuste ja eesmärkidega.

Näite jätk: Panen oma tegevuste ja eesmärkide nimekirja konkreetselt oma kalendrisse kirja. Teen igakuise ja ka iga nädalase tööplaani. Päevad planeerin ära tunniajase täpsusega. Kiiretel ja ebaolulistele meilidele ei vasta kohe, vaid selleks ajakavas planeeritud ajalõigus. Planeerin kalendrisse ka trenni ajad, raamatulugemise ning strateegilise mõtlemise pooltunnid.

5. Samm- Vii ellu ja hoia kätt pulsis

Selleks, et seda head plaani teostada on vaja kindlaid ajapiiranguid ja kokkuleppeid nagu  kuidas, kellega ja millal? Ehk mis on meie jätkusuutlikkuse võtmetegurid, mis aitavad hoida motivatsiooni, teotahet ja avatud meelt ka siis, kui tekivad takistused, viivitused või ootamatused eesmärkide saavutamise teekonnal? Mis on meie püsivad kokkulepped, reeglid ja vastutus eesmärkide ja ootuste saavutamiseks?

Näite jätk: Saadan oma töötajatele sisulised kutsed, et nad saaksid koosolekuteks ettevalmistused ära teha luues sellega tõhusamad kohtumised. Kui teen sisulist tööd, siis ei lase end samal ajal segada sissetulevatel meilidel ja kõnedel. Koosolekutel on kindel algus ja lõpp ning pean sellest kinni. Teen oma töötajatega kokkulepped, et teatud tööpäevadel olen kodukontoris ja kontoris on ka teatud kellaajad, kus olen arvutiga hõivatud. Hommikuti kuni kella 14ni olen kontoris töötajatele olemas, pärast seda tegelen strateegiliste tegevustega.

5D sammude järgmine on sisuliselt iga tegevuse või plaani vundament, mis hästi läbimõelduna aitab tõhusalt ja teadlikumalt oma sihte ellu viia. Kindlasti on sellest kinni pidamine keeruline, vajab tugevat tahet ning jätkusuutlikkust, sest igapäevased „tulekahjud“ ja muudatused võivad plaanid sassi ajada. Siis on hea võtta hetk ja mõelda, et kas minna muudatusega kaasa või jätkata oma esialgse plaaniga.

Kui Sa oled huvitatud sellise protsessi juurutamiseks meeskonnas või soovid selle meetodi koolitust, siis võta minuga ühendust ning leiame koos sinu jaoks parima lahenduse!

Jäta mind meelde
Unustasid parooli?

Parooli taastamine

Muuda parool

    Saada Päring

    Ootuse ja soovi kirjeldus