Rubriik: Kaasamine

7 mõtet meeskonna coach’ivast juhtimisest

Kuidas panna tegutsema ja tõhusalt koos toimima inimesed, kes töötavad ühise eesmärgi nimel? Kuidas kasvatada, arendada ning suunata töötajaid kõrgemale ja kaugemale, hoides neid seejuures motiveerituna, väärtustatuna ja pühendununa?

Coach’iv ehk arendav juht töötab eesmärkide nimel, kasutades oma meeskonna maksimaalse võimekuse kasvatamist ühe oma parima ressursina. Ta keskendub lahendustele, takistused ja ebaõnnestumised on vaid selleks, et õppida, leida uusi ideid ning viia ellu muudatusi. Selline juht ei anna töötajatele kandikul vastuseid, vaid esitab neile väljakutseid, kuidas ja mida saame paremini teha, ning toetab oma meeskonda vastuste ja lahenduste leidmisel.

Jenny Rogers kirjutab raamatus „Juht kui treenerˮ, et arendav meeskonna juht annab võimu käest ja kaasab oma töötajad otsustusprotsessidesse, suurendades seeläbi töötajate isiklikku vastutust ja panust. Siis tunnevad töötajad end olulisena ja on veelgi pühendunumad.

Coach’iva juhi roll sarnaneb sporditreeneri rolliga. Treeneri eesmärk on võimalikult tõhusalt ja tulemuslikult sportlane tegutsema panna ning saavutada parimaid tulemusi. Treener ei tee sooritust ise, vaid ikka sportlane.

 Gallupi uuringu ja kaudsemate andmete kohaselt meeskonna treenimise kasulikkuse kohta näitavad, et:

* inimesed on kaasatumad, nad on valmis rohkem panustama ja mõtlema kasulikumaid otsuseid nii ettevõtte kui ka klientide seisukohast lähtudes;

* kulud vähenevad, sest inimesed töötavad tõhusamalt ning rakendavad nutikamaid tööprotsesse ja ideid;

* koosolekud on lühemad ja produktiivsemad;

* parema kvaliteediga otsused mõeldakse läbi;

* tekib hea üldine meeleolu ja ühtsustunne ning väheneb stress;

* meeskond on püsivam.

Millised on arendava juhtimise olulised nüansid?

1. Lahenduskeskne mõtteviis ja väärtustav pilk

Coach’ivas juhtimises ei keskenduta probleemidele, vaid lahenduste leidmisele ning tuleviku sooritusele. Coach’iv juht suunab kogu meeskonda vaatama tulevikku, kuidas saab paremini, tulemuslikumalt ja tõhusamalt oma eesmärkide nimel tegutseda. Väärtustava pilgu all keskendutakse positiivsetele ressurssidele ning iga töötaja on väärtuslik, oluline ja tähtis. Sellises keskkonnas nähakse probleemide asemel väljakutseid ja juba see on inspireeriv.

2. Usaldus, avatus ja kohalolu

Usaldus on arendava juhtimise vundament – usaldada inimest ja uskudes tema tahet anda endast parim. Üks lahenduskeskse coaching’u mõtteid on selline: „Kui muudad oma vaadet, kuidas sa näed teisi inimesi, siis hakkavad ka nemad muutuma.ˮ See, mida sa näed, seda sa ka saad.

Inimestega vesteldes on juht täiesti kohal – ei istu samal ajal arvutis ega loe telefonis meile. Ta paneb tähele, kasutab aktiivse kuulamise meetodeid ja avatud küsimusi selleks, et mõista ning leida parimaid lahendusi.

3. Tunnustus ja hinnanguvaba tagasiside

Oluline tööriist on regulaarne tagasiside andmine ja saamine. Toetav ja edasiviiv tagasiside ei anna hinnanguid isikule, vaid peegeldab kokkulepitud tegevusi, käitumist ja selle mõju tulemustele. Regulaarne ja tuleviku arengule orienteeritud tagasiside tõhustab töötajate individuaalset ja meeskondlikku sooritust. Coach’iv juht küsib regulaarset tagasisidet ka enda töö ja tegevuste kohta, sest ta usub, et juht ise peab olema võimeline arenema.Miks mitte lisada edasiviiv tagasiside iganädalastesse meeskonna koosolekutesse? Sellise rutiiniga avardatakse regulaarseid mõtteid ja tuuakse uusi vaatenurki kogu meeskonna tasandil. Andes positiivset peegeldust inimese tööle, tunnustades tema pingutusi ja sooritust piisavalt regulaarselt, suurendame tema pühendumist ning tahet anda endast parim.

4. Arendava juhi roll ei ole alati olla kõiketeadja, konsultant ja ekspert

Ta oskab oma rolle vajaduse järgi muuta. Sellisel juhul on oluline tabada, mida töötaja hetkel juhilt vajab. Olgu see siis moraalne toetus või hea nõuanne, kinnitus tehtule, õpitud abitus, tahe areneda või vajab meeskond koosolekul protsessi juhti, kes suudab kõigi head ideed välja tuua ja ühtsustunnet ning teotahet suurendada.

Mõnikord tasub lasta lahti „mina tean kõige …ˮ eksperdi rollist ja võtta endale „mitteteadja rollˮ. Selles rollis saab suurendada töötaja ressursside kasutamist, uurides temalt: „Kuidas sina seda teeksid? Mis on sinu mõtteid? Milliseid lahendusi sina näed? Kuidas sina selle olukorra lahendaksid? Mida teeksid sina teisiti?ˮ

Harvard Business Review uuringu kohaselt pühendavad maailma TOP 20 edukama ettevõtte juhid 67% oma ajast näost näkku vestlustele oma alluvatega.

5. Kaasamine ja vastutuse jagamine

Eesmärkide, tegevuste ja protsesside planeerimisse kaasab arendav juht kogu meeskonna. Näiteks toimivad organisatsiooni väärtused palju paremini ja peegelduvad igapäevatöös, kui nende väljatöötamise protsessi on kaasatud töötajaid. Sel juhul on need „meieˮ väärtused.

Eesmärkide seadmisesse kaasatud meeskonnalt on hea küsida miks, mida, kuidas, millal, kellega, sest sellega suurendab juht töötajate isiklikku vastutust ning pühendumist tulemuste saavutamisel.

Arendav juht on ka kaval juht, kes oskab peente tööriistade abil õpitud abitust harrastavatele töötajale vastutuse tagasi anda, ei jaga kandlikul vastuseid, vaid suunab neid ise lahendusi leidma seni, kuni töötajad juba iseseisvalt hakkama saavad.

6. Protsesside ja aja juhtimisel on oluline koht

Meeskonna arendava juhtimise puhul keskendub juht palju protsesside juhtimisele ja näeb tuleviku tervikpilti, keskendub praegusele hetkele, otsib koos meeskonnaga paremini toimivaid protsesse, et olla veel tõhusam.

Kui meeskonna koosolekud on muutunud iganädalaseks nn musta pesu pesemise kohaks ja emotsioonide õhku paiskamiseks, siis juhi vastutus on protsessi muuta ja arendada selliselt, et koosolekutel oleksid selged eesmärgid, sisu, esinejad, moderaator, ajapiirangud ja oodatud väljund; juht seisab koosoleku ajal selle eest, see asi toimiks.

Arendav juht jagab koosolekul oma mõtteid alati viimasena, julgustades ja andes võimaluse töötajatel oma ideed ja mõtted lauale tuua.

7. Isiklik eeskuju

Arengule, avatusele ja tulevikule orienteeritud õhustikku saab luua üksnes isiklikult eeskujuks olles ning liidrina pidevalt kokkuleppeid, väärtusi ja põhimõtteid järgides. Siinkohal ei kehti sõnum „Käituge minu sõnade, mitte tegude järgiˮ, vaid meeskond on sinu peegelpilt. See, mida sa ootad meeskonnalt, seda on soovitav ka ise järgida ja selle järgi tegutseda. Kui oled pühendunud, avatud ja väärtustad juhina ka ennast kui inimest – lähed õigel ajal töölt koju, võtad aega puhkuseks, arendad ennast ning pead lugu oma tervisest –, siis on ka sinu meeskond terve, pühendunud ja edukas.

5 tõhusat sammu olukordade, väljakutsete ja eesmärkide kaardistamiseks

Kas oled ehk seadnud endale ja oma meeskonnale eesmärke, kuid miskipärast ikka nendeni ei jõua?
Kui palju on sul tööalaseid väljakutseid mida lükkad edasi, sest lahenduste leidmine tundub tülikas või keeruline?
Või oled sa avastanud, et tegeled igapäevaste „tulekahjudega“ ning „oma asju“ lükkad pidevalt edasi?

Jagan sinuga ühte head analüüsimise, kaardistamise ja tegevuste planeerimise protsessi, mida võib kasutada nii individuaalselt, käivitades projekti või oma meeskonna tulemuslikkuse eest seistes. Neid samme on hea kasutada tööalaste väljakutsete ja olukordade analüüsimiseks, eesmärkide seadmisel ja saavutamisel, arenguvestlustel töötajatega, meeskonna koosolekul ja mitmetes teisteski situatsioonides ikka selleks, et omada selgemat pilti silme ees ja olla täpsem oma tegevustes.

See on üks suurepärane tööriist nimega 4D mudel, mida kasutavad coachid lahenduskeskse coachingu tööriistana, aga sobib väga hästi arendavatele juhtidele ja meeskondadele. Mina kasutan siin laiendatud versiooni ehk 5D mudelit, mis inglise keeles on Define, Discover, Dream, Develop ja Deliver (eesti keeles defineeri, avasta, unista, arenda ja viia ellu)

Nende sammude läbimiseks ei pea olema valitud kaelamurdvat eesmärki või suurt strateegiat, see on pigem igapäevane toetav tööriist selleks, et oma tegevusi tõhusamalt ja teadlikumalt ellu viia. Väga hästi sobib see ka näiteks siis, kui töötaja tuleb juhi juurde mõne keerulise olukorra või tööalase väljakutsega. Olles toeks talle nende samade küsimuste ja sammudega, saate  väga hästi suurendada oma töötajate isiklikku vastutust suunates teda ennast olukorda analüüsima ning lahendusi leidma. Samas on see ka hea protsess juhile endale oma tegevuste mõtestamiseks ja planeerimiseks.

Selle mudeli käigus keskendutakse positiivsetele väärtustele ning protsessijuhina tuleb ehk end ka kehtestada. Mõnikord võivad töötajad lihtsama vastupanu teed minna ja pakkuda ressursiks „kui oleks suurem palk, küll siis teeks“. Sellisel hetkel ongi hea koht küsida JA MILLISEID võimalusi on meil veel olemas:-)

Piltlikult öeldes on see tööprotsess nagu puslega mängimine- paned suure pildi kokku, teed tükkidest ja paned taas selle kokku. Mida rohkem harjutad, seda kiiremini selle pusle uuesti kokku paned.

Lisaks soovitan kogu protsessi ja sammude käigus hoida meeles konkreetset tööriista nagu SMART põhimõtet, kus eesmärk ja loodav tulemus oleks:

• Spetsiifiline
• Mõõdetav
• Saavutatav
• Asjakohane
• Ajaliselt piiratud

Kuidas siis ikka olla teadlikum oma vajadustest, ootustest ja väljakutsetest ning jõuda heade tulemusteni?

1. Samm- Defineeri vajadus, eesmärk või siht

Kõige olulisem samm on läbi mõelda see fookus, küsimus, siht või eesmärk, millega soovid nende sammude läbikäimisel tegelema hakata. See võib olla nii suurem plaan, kui ka igapäevane tööalane küsimus. Püüa olla võimalikult täpne ja selge oma sõnastuses.

Näiteks:

1. Vajadus- Kuidas olla oma igapäevaste tegevuste planeerimises tõhusam?
2. Protsess- Koosoleku planeerimine ja juhtimine: Mida saaksin teha teisiti, et meie koosolek ei muutuks iga kord „laadaks“ ja jõuaksime ka sisuliste ettepanekuteni?
3. Eesmärk- Raske vestlus töötajaga: Mida saan teha teisiti vestluselt töökorraldusi eirava töötajaga, et ta võtaks rohkem isiklikku vastutust?

2. Samm- Avasta olemasolevat

Kui eesmärk ja fookus on selge, siis järgmisena on hea ära kaardistada, mis sul ja sinu meeskonnal on juba olemas. Olgu need siis finantsilised vahendid, tööriistad, inimressurss, aeg, eelnevad kogemused, kontaktid, koostööpartnerid jne. Ressursid, olemasolevad võimalused ja vaatenurgad saavad olla väga erinevaid, seega tasub kaasata ka oma meeskonda teatud küsimuste lahendamiseks ja kaardistamiseks, et näha detailsemat ja suuremat pilti.

Toetavateks küsimusteks on näiteks:

• Mida meil on juba olemas?
• Mis toimib, mis on hästi?
• Millised tegevused või protsessid juba töötavad?
• Mida oleme juba ära teinud?

Ajaplaneerimise näide: Ma teen iga päev endale tegevuste ja eesmärkide nimekirja (koostan nö to-do listi). Mul on kindlad iganädalased kohtumised ja koosolekud. Mul on teatud tegevused juba 2 kuud ette planeeritud.

Vist on kõik? Nüüd mõtle veel kord- mis mul/meil veel on olemas? Pane kirja kõik head asjad, mis pähe tulevad.

3. Samm- Mõtle julgelt tulevikule

Siinkohal on hea mõelda, kuhu ma selle küsimusega, väljakutsega või eesmärgiga soovin jõuda? Mida tahan saavutada? Mis on see siht või oodatud tulemus, kui ma kogu protsessi olen ise või oma meeksonnaga läbi teinud? Jäädvusta ja kujutle enda pilt sihi kõige paremast versioonist.

Head küsimused on selleks:

• Kui ma olen kõik tegevused ära teinud, mis siis on teisiti?
• Milline on siis meeskond, minu enesetunne, töökeskkond, suhted meeskonnas ja klientidega?
• Kuidas see oodatud tulemus mõjub?
• Kuhu oleme jõudnud? Mida oleme ära teinud?
• Mis on „pildil“ olemas, mida praegu veel ei ole?

Selles etapis hea kasutada näiteks ajurünnaku stiilis töötuba, teha kaardistamine või näiteks visualiseerida vaadates tulevikku, kus mina või meie oma meeskonnaga sooviksime olla. Selle sammu käigus leiate veel uusi mõtteid ja ressursse, mida veel ei olnud või millest te ei olnud teadlikud. Laskem siinkohal fantaasial lennata!

Ajaplaneerimise näide: Minu ideaalses päevas kasutan 5 tundi tööasjade ajamiseks, 1 tunnipikaajaliseks planeerimiseks ning 1 tunni enesearendamiseks ja füüsiliseks treeninguks/liikumiseks. Mõne kohtumise töötajaga võin teha ka jalutades ühendades meeldiva kasulikuga.

Kas pole paha ootus? Unista suurelt ja julgelt!

4. Samm- Otsi lisaressursse ja planeeri tegevused

Sa oled loonud endale või oma meeskonnale suure pildi, kuhu soovite jõuda. Kui selline vahva ootus on loodud, algab nüüd detailsem planeerimise osa. Soovitan mõelda oma tegevustele ning koostada sisuline tegevusplaan. Samuti tasub kaardistada võimalike lisajõude ja ressursse ja küsida:

– Keda võiksin selles protsessis kaasata ja abiks kutsuda?
– Milliseid tegevusi või protsesse peame veel arendama ja muutma?
– Mida saame teisiti teha või mida tasub üldse ära jätta?
– Kas vajan selleks lisavahendeid ja finantse? Kui jah, siis kust saan neid leida?
– Mille arvelt selle aja võtan?
– Kuidas meeskonda kaasata?
– Kuidas saan olla järjepidev nendest tegemistes?
– Mida veel on selle vaja teha või mõelda?

Planeeri konkreetsed tegevused koos ootuste ja eesmärkidega.

Näite jätk: Panen oma tegevuste ja eesmärkide nimekirja konkreetselt oma kalendrisse kirja. Teen igakuise ja ka iga nädalase tööplaani. Päevad planeerin ära tunniajase täpsusega. Kiiretel ja ebaolulistele meilidele ei vasta kohe, vaid selleks ajakavas planeeritud ajalõigus. Planeerin kalendrisse ka trenni ajad, raamatulugemise ning strateegilise mõtlemise pooltunnid.

5. Samm- Vii ellu ja hoia kätt pulsis

Selleks, et seda head plaani teostada on vaja kindlaid ajapiiranguid ja kokkuleppeid nagu  kuidas, kellega ja millal? Ehk mis on meie jätkusuutlikkuse võtmetegurid, mis aitavad hoida motivatsiooni, teotahet ja avatud meelt ka siis, kui tekivad takistused, viivitused või ootamatused eesmärkide saavutamise teekonnal? Mis on meie püsivad kokkulepped, reeglid ja vastutus eesmärkide ja ootuste saavutamiseks?

Näite jätk: Saadan oma töötajatele sisulised kutsed, et nad saaksid koosolekuteks ettevalmistused ära teha luues sellega tõhusamad kohtumised. Kui teen sisulist tööd, siis ei lase end samal ajal segada sissetulevatel meilidel ja kõnedel. Koosolekutel on kindel algus ja lõpp ning pean sellest kinni. Teen oma töötajatega kokkulepped, et teatud tööpäevadel olen kodukontoris ja kontoris on ka teatud kellaajad, kus olen arvutiga hõivatud. Hommikuti kuni kella 14ni olen kontoris töötajatele olemas, pärast seda tegelen strateegiliste tegevustega.

5D sammude järgmine on sisuliselt iga tegevuse või plaani vundament, mis hästi läbimõelduna aitab tõhusalt ja teadlikumalt oma sihte ellu viia. Kindlasti on sellest kinni pidamine keeruline, vajab tugevat tahet ning jätkusuutlikkust, sest igapäevased „tulekahjud“ ja muudatused võivad plaanid sassi ajada. Siis on hea võtta hetk ja mõelda, et kas minna muudatusega kaasa või jätkata oma esialgse plaaniga.

Kui Sa oled huvitatud sellise protsessi juurutamiseks meeskonnas või soovid selle meetodi koolitust, siis võta minuga ühendust ning leiame koos sinu jaoks parima lahenduse!

Kuidas valida õigeid ja kasulikke koolitusi?

Postimehe “Konverentsi eri” 25. septembri vahelehes jagasin oma mõtteid seoses sellega kuidas:

– valida õigeid ja kasulikke koolitusi
– kuidas mõõta mõju
– kuidas juurutada uusi teadmisi

Loe selle kohta lähemalt SIIN

Koostan juhtidele ja meeskondadele rätselahendustega erinevaid koolituse ja arenguprogramme. 

Esimese sammuna kaardistame juhi ja meeskonna vajadused, seejärel vestlen meeskonna liikmetega, kes jagavad oma ootusi ja vajadusi ning seejärel panen kokku sobiva sisu ja ajakava. Vajaduste ja ootuste baasil loodud programmid on sobivaimaim toetus meeskonna arenguks, muudatuste elluviimiseks või eesmärkide saavutamiseks.