0
Võta ühendust
0

Kuidas ja keda juhina oma tiimis arendada?

Posted on by Jaanika Rannula
  • Miks ma pean tegema arenguvestlust töötaja, kes pikisilmi ootab pensionilejäämist?
  • Kui palju peaksin oma energiat ja aega kulutama vastupanus töötajale?
  • “Mu aeg kulub omavahelistele suhete klaarimisele ja paar uut töötajat on täitsa unarusse jäänud.
  • “Pidin jälle 1:1 vestlused tühistama, sest põletavad probleemilahendused sõitsid sisse. Mul ei ole aega igaühega kogu aeg vestelda.”

Sellised küsimusi ja mõtteid kuulen pidevalt erinevatelt juhtidelt, kes püüavad leida parimaid strateegiaid inimeste juhtimiseks.

Mis on siis parim strateegia inimeste arendamiseks ja juhtimiseks?

Kellele, kuidas ja kui palju siis juhina oma energiat suunata?

Teooriad selleks on väga palju, aga hiljuti inspireeris mind raamat “Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company” autorilt Whitney Johnson (2022), kus autor keskendub inimeste teadlikule ja eesmärgipärasele arengule töö kontekstis, kasutades S-kõvera mudelit (S Curve of Learning).

Autori peamine mõte seiseb selles, ettevõtte kasv sõltub töötajate isiklikust ja professionaalsest arengust. Juhtide ülesanne on luua tingimused, kus inimesed saavad õppida, kohaneda ja kasvada – targalt, mitte lihtsalt kiiresti või rohkem. Minu jaoks on inimeste arendamine ka justkui malemäng- kuidas ja millise malendiga kui kaugele jõuad, selleks on vaja teada iga malendi võimekust ja võimalusi ehk käike.

Oleme mitmete organisatsioonidega arenguprogrammides samuti ettevalmistuse käigus analüüsinud tiimi nende elukaare lõikes organisatsioonis- kui palju on uusi töötajaid, kes on staažikamad tegijad ja kes kõrge kasvupotentsiaaliga. Seejärel oleme kaardistanud arendusvajadused- kui palju on vaja uusi teadmisi ja oskusi, kui palju hoopis keskendume treeningule ja teadmiste oskusteks lihvimisele  või kui palju on väljakutseid hoopis mõtteviisi ja hoiakutega tiimis. Lähtuvalt sellest kujundame sisuplaani ja metoodikatevaliku.

Johnsoni S-kõvera mudel jagab inimesed 3 faasi:

  1. Launch Point (algus):
    • Uus oskus või roll.
    • Kõver on aeglane – inimesed tunnevad end ebakompetentsena, entusiastlikud või frustreeritud.
    • Vajalik: toetus, psühholoogiline turvalisus, väikesed võidud.
  2. Sweet Spot (kiire õppimise faas):
    • Kompetents ja enesekindlus kasvavad kiiresti.
    • Inimene on motiveeritud, produktiivne ja loov.
    • Vajalik: tähenduslikud eesmärgid, tagasiside, väljakutsed.
  3. Mastery (eksperdi tase):
    • Õppimiskõver tasandub, areng aeglustub.
    • Inimene võib tunda end mugavalt või igavlevana.
    • Vajalik: uued võimalused, rollimuutus või uue kõvera algus.

Mida saad juhina tiimi arendamiseks teha?

Taktikalised strateegiad juhtidele

  • Kaardista iga tiimiliikme S-kõver – millises etapis nad on?
  • Kasuta erinevaid juhtimisstiile ja metoodikaid igas etapis:
    • Launch Point: mentor ja julgustaja.
    • Sweet Spot: coach ja peegeldaja.
    • Mastery: suunaja ja koostöövestluste vedaja.
  • Küsi regulaarselt: “Mida sa praegu õpid?” ja “Mis sul järgmisena ees võiks olla?”

Kuidas rakendada neid kaardistusi ja metoodikaid inimeste juhtimisel?

  • Arendusprogrammid peaksid toetama liikumist kõvera erinevatel etappidel.
  • Meeskonna dünaamika hindamine S-kõvera põhjal aitab määrata, kas on piisavalt tasakaalu algajate, õppijate ja meistrite vahel.
  • Organisatsioonikultuur peaksväärtustama õppimist, katsetamist ja läbikukkumist kui osa kasvust.

Kui soovid koostada vastavalt meeskonnavajadusele koolituse või arenguprogrammi, anna märku. Leiame koos päriselt kasuliku lahenduse.

Kuidas tugevdada tiimi ühtsustunnet?

Posted on by Jaanika Rannula

 “Lõkkeõhtuefekt”- meeskonnakoolitus

Aasta alguses tundsin, et tahaks oma tööriistakasti täiendust saada tiimide toetamiseks. Olen katsetanud aja jooksul väga erinevaid metoodikaid, uurinud sadu erinevaid teooriaid meeskonna koostöö ja ühtsustunde loomise kohta, kuid üle pika aja sütitas mind ennast ka uut metoodikat katsetama 2024 aastal Thinkers50 poolt aasta TOP10  juhtmisraamatu hulga valitud M. Gonzaleze ja J. Yellini raamat “The Bonfire Moment”.

Juhtumisi oli meil samal ajal hea kliendi, Ragn-Sellsi tegevjuhi Kai Realo ja tema juhtgrupiga tiimiga käsil tiimi coachingu protsess ja nad olid nõus lahkesti tulema mulle “katsejänesteks” ja seda metoodikat testima. Olen ülitänulik teile- Kai, Anna, Vaike, Raul, Sven, Anastasiia, Reelika ja Maarja usalduse ja nõusoleku eest tagasisidet laiemalt jagada.

Enne, kui jagan tagasisidet, natuke metoodikast ja põhimõttest ka.

The Bonfire moment- lõkkeõhtu effekt tiimi ühtsustunde sütitamiseks

Gonzalez Yellin töötasid välja workshopi mudeli, mida on kasutatud 9 aasta vältel Google Kiirendis toetamaks start-up-ide kasvu ja suurepärase juhtimiskultuuri loomist ja säilenõtkust. See 1päevane workshop koos eneseanalüüsi küsimustikuga pidi teooria järgi ka teistele organisatsioonidele abiks olema ühtsustunde, ühiste arusaamade ning suurepärase juhtimiskultuuri loomiseks ja juurutamiseks.

Mida raamat lubas, et mida “lõkkeõhtuefekt” meeskonnakoolitus teeb? 

meeskonnasuhted

🎯 Varjatud probleemide kiire tuvastamine ja lahendamine

  • Miks?: Paljud tiimi probleemid jäävad tihti varjatuks, kuni need muutuvad kriitilisteks. Vähene usaldus, peidetud hirmud ja varjatud dünaamikad mõjutavad head koostööd ja suhteid. Workshop loob keskkonna, kus tiimi liikmed saavad avatud ja turvaliselt jagada oma mõtteid, tundeid ja muresid.
  • Kasulikkus: Probleemide varajane lahendamine hoiab ära suuremad konfliktid ja parandab koostööd.
🎯Jagatud visiooni ja eesmärkide tugevdamine
  • Miks?: Tiimid on edukamad, kui neil on selge, ühtne arusaam eesmärkidest ja sellest, kuidas nende rollid aitavad neid saavutada.
  • Kasulikkus: Metoodika aitab luua ühise sihi, mis vähendab segadust ja konflikte strateegilises suunas.
🎯 Usalduse ja avatud kommunikatsiooni suurendamine
  • Miks?: Usaldus on eduka tiimi alus, kuid see ei teki iseenesest. Workshop soodustab dialoogi, mis kasvatab usaldust ja tugevdab suhteid meeskonnas.
  • Kasulikkus: Paranenud usaldus vähendab konflikte, suurendab töötajate rahulolu ja parandab tulemuslikkust.
🎯Meeskonna vastupidavuse ja kohanemisvõime parandamine
  • Miks?: Kiiresti muutuvates ärikeskkondades vajavad tiimid paindlikkust ja suutlikkust tulla toime stressi ja keeruliste olukordadega. Workshop annab tööriistad, et lahendada väljakutseid kollektiivselt.
  • Kasulikkus: Tiimid muutuvad tõhusamaks raskuste lahendamisel, ilma et see kahjustaks suhteid või moraali.

🎯 Parima tulemuslikkuse ja järjepidevuse saavutamine

  • Miks?: Tugev koostöö, avatud kommunikatsioon ja selge vastutus loovad aluse kõrge tulemuslikkuse ja rahuloluga tiimidele. Workshop aitab optimeerida dünaamikat ja luua soodsad tingimused üheskoos parimate tulemuste saavutamiseks.
  • Kasulikkus: Tulemuslikkus kasvab, sest kõik tiimi liikmed on motiveeritud ja töötavad harmooniliselt ühise eesmärgi nimel.

Ragn-Sells juhtkonna tiimi tagasiside

 

meeskonnakoolitus- ühtsustunde loomine

Viisime töötoa läbi veebruaris siseruumides. Eestis sel ajal õues lõket teha peaks me kõik olema väga karastunud tüübid 🙂

Skaalal 1-5ni keskmine hinne 4,75.

Kuidas toetas meeskonnakoolitus kokkukasvamist?

  • Väga toetas, sest töökaaslased olid avatud ja rääkisid, mida nad päriselt mõtlevad.
  • Süsteemne lähenemine ja toimus meie vaates õigel hetkel.
  • Jah, aitas leida ühised lahendust vajavad teemad üllatuslikult lihtsate vahenditega.
  • Hästi. Ma arvan, et toimis see, et vaheldusid emotsioonidele ja faktidele keskenduvad ülesanded.
  • Kindlasti toetas, sest kõik olid valmis jagama rohkem, kui varasemalt või igapäevaselt.
  • Väga hea protsess, mis vajab aja osas tuunimist.
  • Aitas kindlasti olla meil endil avatumad ja konkreetsemad.

Mida tooksid positiivsena esile?

  • Erinevate etappide erinevad sisud sh ruumi paigutuse ja õhkkonna muudatused.
  • Konkreetne, tugi oli olemas, lihtsam oli edasi anda oma mõtet. Avas kuidagi lihtsamalt inimesi.
  • Aitas mõista, et tegelikult oleme me meeskonnana orienteeritud suhteliselt sarnaste probelemide lahendamisele.
  • Eriti hea oli see, et meil oli terve päev aega, mis viis paremini paika sisseelamise ja tõhusa töösuhte.
  • Tekkisid üksteise täiendused- inimesed lõpetasid teise alustatut lauset.
  • Lihtsad küsimused, aga annavad tulemuse.
  • Struktuur, protsess, Jaanika suhtumine.

Mis sinu jaoks ei toiminud?

  • Kuna päev oli pikk, oleks lõuna võinud ruumist väljas olla (PS! Originaalprotsess näeb ette, et lõunat süüakse samas ruumis ja tegutsetakse sama ajal edasi)
  • Protsessi saab kohandada ja lihvida osalejate arvule vastavalt. Väljas oleks eriti tore olnud.
  • Minu jaoks toimis kõik väga hästi. Võib olla tahaks veel pikemalt ja vähem formaalses vormis jätkata.
  • Töövihikus oli paar ülesannet keerulised (PS! Kasutasin autorite koostatud originaalvihikut, mida nüüd kohandan tiimidest ja organisatsioonidest lähtuvalt). See kuidas sina kohandasid, oli parem.
  • Kui töövihikus oleks ülesannete juures pikemad selgitused, oleks ehk kiiremini töösse saanud minna.
  • Kui on nö lahti räägitud, siis oleks hea tuua veel teine päev juurde, siis saab jätkata konkreetsete kokkulepete sõlmimisega (1 päeva asemel 2 päeva)
  • Võiks olla pikem, re-treat formaadis.

Olen seda metoodikat nüüd katsetanud veel 3 grupiga ning peamine õpikoht on see, et ükski mudel ei ole kivisse raiutud. Minu tunnetus on, et ideaalne variant on see, kui tiim on juba varasemalt iseendaga tööd teinud nt coachingu formaadis, aga ühe grupi kohtumine oli nö “külmalt” ehk ühe värskelt kokku pandud tiimiga- toimis ka suurepäraselt.
Iga kord ma kohandan ikkagi seda vastavalt grupi suurusele, reeglina vähendan teatud harjutusi ja ülesandeid. Ülioluline on keskkond ja ruum, kus seda teeme. Parim oleks kindlasti õues, päriselt sooja ilmaga lõkke ääres istuda, aga oleme ka siseruumides saanud sügavaid taipamisi ja protsesse läbi viia. Oluline on, et osalejad on ise valmis ise “lipsud nurka viskama” ja soovivad päriselt kohal olla.

Kui soovid ka oma tiimiga ühtsustunnet suurendada, võta ühendust. Loodetavasti on soojad ilmad peagi kohal ja saame üheskoos päriselt muutuseid luua.

Kuidas juhina toetada tiimi kasvu ja arengut?

Posted on by Jaanika Rannula

Eksimine on inimlik, kuid miks reageeritakse töökohtadel vigadele tihti üle ja keskendutakse hukkamõistule? Kui juht ja meeskond suudavad vigadest õppida, luuakse töökeskkond, mis soodustab innovatsiooni ja koostöövalmidust. Kas olete valmis loobuma süüdlaste otsimisest ja looma hoopis kultuuri, kus vead muutuvad väärtuslikeks õppetundideks?

Oleme vist kõik kuulnud tarkusetera, et eksimine on inimlik, aga kui paljud on vigu tehes päriselt kogenud inimlikkust ja empaatiat? Enamasti saame ülevõimendatud reaktsioonide ja pahameele osaliseks, kuuleme üldistusi, „konstruktiivset kriitikat“ ja vahel lausa süüdistusi: „Ise pidid ju kogemustega olema ja keerad nüüd sellise jama kokku?! Ma ju rääkisin sulle kolm korda, kas sulle tõesti meelde ei jää … Tänu sinule on nüüd KÕIK ikka puhta pekkis!!!“

Kuidas ja miks üldse eksimused tekivad?

  1. aastal avaldas Harward Business Review A. C. Edmonsoni artikli „Strategies for learning from Failure“, kus on toodi välja eksimuste põhjuste spekter, mis kirjeldab ära eksimuste võimalikud algpõhjused:
  • kõrvalekaldumine – inimene otsustab rikkuda ettenähtud protsessi või tava;
  • tähelepanematus – inimene kaldub tahtmatult spetsifikatsioonidest kõrvale;
  • võimete puudumine – inimesel ei ole töö tegemiseks vajalikke oskusi, tingimusi ega väljaõpet;
  • protsessi ebapiisavus – pädev inimene järgib ettenähtud, kuid vigase või mittetäieliku protsessi;
  • ülesande väljakutse – inimene seisab silmitsi ülesandega, mis on liiga keeruline, et seda iga kord usaldusväärselt täita;
  • protsessi keerukus – paljudest elementidest koosnev protsess katkeb, kui see selle käigus tehakse uutmoodi tegevusi, mis mõjuvad vastupidiselt;
  • ebakindlus – selguse puudumine tulevaste sündmuste kohta paneb inimesed tegema näiliselt mõistlikke toiminguid, mis annavad soovimatuid tulemusi;
  • hüpoteesi testimine – katse, mille eesmärk on tõestada, et idee või kujundus õnnestub;
  • uurimuslik testimine – teadmiste laiendamiseks ja võimaluse uurimiseks tehtud katse viib soovimatu tulemuseni.

Kõik ebaõnnestumised ei ole halvad!

On vigu, mida võib tõesti pidada pahatahtlikuks (teadlik kõrvalekaldumine), aga on ka vigu ja katseid, mis aitavad organisatsioonidel kasvada ja areneda ning kohaneda turutingimuste ja vajadustega vastavaks.

Kiiduväärne vs. laiduväärne

Kui selle uuringu käigus paluti juhtidelt vaadata spektrit ja hinnata, kui paljud ebaõnnestumised nende organisatsioonides on tõeliselt laiduväärsed, olid vastuseid enamasti ühekohaline arv, võib-olla 2–5%. Aga kui küsiti, kui paljude eksimustega reaalselt kaasneb hukkamõist, kriitika või süüdimõistmine, vastasid juhid (pärast pausi või naeru), et 70–90%. Ning kui väärtused ja kokkulepped ei kajastu meie käitumises ja tegevustes, siis jäävad paljud ebaõnnestumised „peitu” ja võimalus kogemusest õppida läheb kaduma.

Miks see nii läheb? Miks me vigadest ei õpi?

Miks me ei kasuta eksimusi võimalusena areneda ja kasvada? Siin on mõned põhjused:

  1. Eksimusteta juhi müüt: Paljud juhid eeldavad, et nad peavad olema eksimatud ja seetõttu väldivad oma vigade tunnistamist.
  2. Hirm: Eksimustest rääkimine toob kaasa hirmu sattuda patuoina rolli. Värsked ja valusad kogemused varasemast kriitikast teevad vigade tunnistamise keeruliseks.
  3. Sisemised ja välised konfliktid: Kui eesmärgid, vajadused ja väärtused on omavahel vastuolus ning rollid pole selged, muutub süüdistamine ja süüdlase otsimine tavaliseks.
  4. Kinnine vs. kasvu mõtteviis: Muutustele ja õppimisele vastu seismine on levinud suhtumine: „Ärme keskendu vigadele, see raiskab aega.“
  5. Protsesside puudumine õppimiseks: Kui organisatsioonis puuduvad rutiinid, mis aitaksid vigadest õppida, jääb areng tahaplaanile.
  6. Fookus on negatiivsel: Sageli keskendutakse vigadele kui probleemidele, mitte võimalustele kogemustest õppida ja tulevikku parandada.

Kuidas muuta eksimused õppetundideks?

Eestis on juurdunud kultuur, kus kriitika on pigem normiks kui erandiks. Me ei pea vajalikuks tunnustada hästi tehtud tööd, kuid kui midagi läheb viltu, keskendutakse sellele valjult ja põhjalikult. „Töö on töö ja ega me siis üksteist nunnutama ei tulnud. Tulime tulemusi tegema.“ Selline suhtumine loob keskkonna, kus inimesed ei julge vigadest rääkida ega neist õppida. See aga pärsib nii meeskonna kui ka organisatsiooni arengut. Enamasti aga on lihtsalt vaja teadmisi, oskusi ja tegevusi, mis toetavad positiivset, usaldusväärset ja turvalist keskkonda, kus kõik julgevad, tahavad ja lausa ootavad innukalt õppimise protsesse.

Amy Edmondsoni raamat “The Right Kind of Wrong” avardab suurepäraselt vaadet ja mõjutab mõtteviisi, kus vigu ei peaks pelgama ega peitma – neid tuleks juhtida. Tohutult kõnetas see, et edukad organisatsioonid ei ole need, kus vigu ei tehta, vaid need, kus vigadest õpitakse kiiremini kui konkurendid.

💡 Kuidas luua keskkond, kus see päriselt toimub?

Siin on mõned praktilised metoodikad ja tehnikad, mida juhid ja meeskonnad saavad rakendada:

  1. Vigade klassifitseerimise süsteem

Kõik ebaõnnestumised ei ole võrdsed. Organisatsioonid peaksid eristama kolme tüüpi vigu:
Laisad vead: Juhtuvad hooletuse või teadmiste puudumise tõttu (nt protseduurireeglite eiramine).
Komplekssed vead: Tekkivad keerulistes süsteemides, kus väikeste tegurite koosmõju viib ootamatu tulemuseni.
Uurimisvead: Tekkivad eksperimentides ja innovatsiooniprojektides, kus teadlikult riskitakse uute lahendustega.

Organisatsioonides peaks eksimuste analüüs keskenduma sellele, millised vead viivad õppimiseni ja milliseid tuleks vältida.

  1. Psühholoogilise turvalisuse loomise praktika
    Juhtide haavatavuse demonstreerimine: Juhtide enda avatust vigadele ja õppimisele näitab eeskuju.
    „Failure sharing“ sessioonid: Regulaarsed arutelud, kus töötajad jagavad, mida nad oma vigadest õppisid.
    Anonüümsed tagasisidekanalid: Võimalus raporteerida süsteemseid probleeme, et leida struktuursed lahendused.
  1. Pideva õppimise ja refleksiooni süsteemid

 Järjepidevad retrospektiivid: Iga projekti lõpus analüüsida, mis läks hästi, mida saaks paremini teha ja mis olid ootamatud takistused.
“Pre-mortem” analüüs: Enne suure projekti algust arutletakse, mis võiks valesti minna, et ennetada võimalikke riske.
“After-action review” (AAR): Sõjaväest pärit meetod, kus peale igat olulist tegevust hinnatakse selle õnnestumist ja õpitakse vigadest.

  1. Turvaliste eksperimentide keskkond

 Prototüüpimine ja iteratsioon: Uusi ideid tuleks katsetada väikestes, kontrollitud keskkondades enne suuremahulist rakendamist.
Minieksperimendid ja A/B testimine: Andmepõhine otsustusprotsess, kus testitakse mitut lahendust ja valitakse parim.

  1. Tõhustatud tagasiside- ja õppimissüsteemid

Struktureeritud tagasiside formaadid: Tagasiside peaks olema regulaarne ja süsteemne, näiteks 360-kraadine tagasiside.
Õppimispäevikud: Töötajad ja juhid saavad pidada päevikuid, kuhu nad kirjutavad, mida nad konkreetsest päevast või projektist õppisid.
Mentorlus ja vastastikune coaching: Vigadest õppimise protsessi kiirendavad formaalsed ja mitteformaalsed mentorlusprogrammid.

Need meetodid ja tehnikad aitavad organisatsioonidel luua kultuuri, kus vigadest õppimine ei ole mitte erand, vaid süsteemne ja igapäevane osa arengust.

Tööriist: “3L” (Learn, Leverage, Lead) refleksioonimeetod
See on lihtne ja praktiline raamistik, mida juhid saavad kasutada koos töötajatega vigadest õppimiseks ja teadlikuks arenguks. Seda saab rakendada individuaalselt või meeskonnakoosolekutel, näiteks projekti lõpus või iganädalasel tagasisideringil.

Kuidas see toimib?

  • Learn (Õpi) – Mida me sellest olukorrast õppisime?

Mis täpselt juhtus?
Millised olid peamised tegurid, mis tulemusele kaasa aitasid?
Mida me järgmine kord teisiti teeksime?

  • Leverage (Rakenda) – Kuidas me saame seda teadmist tulevikus kasutada 

Kas õpitu saab aidata teistes projektides või protsessides?
Kuidas seda teadmist kolleegidega jagada?
Milliseid süsteemseid muudatusi peaksime tegema?

Lead (Juhi muutust) – Milliseid konkreetseid samme me järgmisena astume?

Kes vastutab muudatuste elluviimise eest?
Mis ajaks ja kuidas need rakendatakse?
Kuidas jälgime edasiminekut ja tulemusi?

Rakendamine praktikas:
Iganädalane aruteluring (nt 30-minutiline tiimikoosolek)
Projektide lõpus retrospektiivina
Individuaalse arenguvestluste osana

Miks see töötab?

✅ Lihtne ja arusaadav struktuur
✅ Keskendub lahendustele, mitte ainult probleemidele
✅ Loob süsteemse õppimiskultuuri
Kui juht kasutab seda regulaarselt, muutub see harjumuseks ja organisatsioonis kujuneb välja positiivne suhtumine vigadest õppimisse.

Siin on 6 sammu, mis aitavad organisatsioonis luua turvalise ja õppimist soodustava keskkonna:

  1. Juht, ole ise eeskujuks! Sa oled ka inimene. Näidates oma haavatavust ja tunnistades avalikult koosolekutel, et „teate ma ka ei tea vastuseid, mõtleme koos” lood tunnetuse, et mina võin ka jagada ilma „peksa” saamata 🙂
  2. Looge õppimist soodustavad protsessid. Võtke tiimikoosolekutel 10 minutit kogemuste jagamiseks, pange kalendritesse “Õpime koos” õpiampsud. Fookuses just kogemustest õppimine, mitte vigade parandus!
  3. Positiivne keelekasutus: küsige endalt 2 küsimust: „Mis läks hästi? Mida saame tulevikus veelgi paremini teha?” Nõndaviisi keskendutakse positiivse tuleviku võimalustele, mitte negatiivse mineviku lahkamisele.
  4. Viige läbi nn turvaliselt läbikukkumise eksperimente – uuendused vajavad katsetamist. Mäletad, kui õppisid rattaga sõitma ja mitu korda kukkusid! Usu, see tohutult soodustab inimeste pühendumust ja tahet olla veelgi paremad. On ettevõtteid, kes on loonud lausa ebaõnnestumise juhendeid!
  5. Tehke kogemused nähtavaks! Infot pole kunagi liiga palju, kasutage koosolekuid, uudiskirju või sisekommunikatsiooni kanaleid lugude jutustamiseks ja erinevate kogemuste case-study’sid.
  6. Looge õpitahvel, kuhu tiimi liikmed saavad anonüümselt üles märkida oma apsakad ja nendest saadud taipamised. Koguge näited regulaarselt kokku ja inspireeruga ühiselt nendest taipamistest.

Kui soovid oma meeskonnas arendada tagasisidestamise ja õppimise kultuuri, võta ühendust.

Tulemusliku juhi 7 olulist oskust ja võimekust

Posted on by Jaanika Rannula

Viimase kolme aastaga on juhtimine omandanud uue tähenduse. Varasemad oskused ja tugev protsessijuhtimine on pigem jäänud tagaplaanile ning esile on kerkinud „pehmed“ oskused juhtimises. Töötan coachina ja koolitajana väga erinevate juhtide, meeskondadega erinevatest organisatsioonidest, kuid teemad korduvad ja väljakutsed on muutunud üha sarnasemaks.

Mis on juhtide peamised väljakutsed?

Kõige rohkem on „sein ees“ töös inimestega. Tööjõupuudus, sotsiaalsete dünaamikate ja  töökeskkonna muutumine, ärevus ja ebakindlus maailmas on inimeste töövõimekust märgatavalt langetanud ning seeläbi ka muutunud suhtlemiskultuur ja ootused juhtidele ning juhtimisele.

Emma Sue Prince kirjutas juba 2013 oma raamatus „7 skills for the future“, et ettearvamatud muudatused, kompleksus, konkurents, globaliseerumine, muudatustega kaasnev meeletu kiirus ja informatsiooni üleküllus mõjutavad meie võimekust olla tulemuslikud, tasakaalus ning õnnelikud.

Ebakindlas majanduskeskkonnas on üleskerkinud uued oskused ja võimekused, mida juhid vajavad selleks, et ellujäämisrežiimilt üle minna edasiviivasse ja kasvule keskendumisele. Tehisintellekt, pilverobootika, automatiseerimine- tehnoloogia areneb ülivõimsalt ning kui sellega mitte kaasas käia ja hoida vanast kinni, siis ollakse hukule määratus garanteeritud.

Nordic Business Forum viis 2023 aasta läbi uuringu juhtide seas, et saada teada millised on olulised juhi oskused ja võimekused tänapäeva juhtimises. Mida turg, inimesed ja organisatsioonid siis juhtidelt ootavad? Mis on juhtide ja juhtimise kriitilised edutegurid ja omadused?

1.     Juhi kui liidri mõju ja eestvedav juhtimine 

Kuidas juht suudab mõjutada ja suunata oma meeskonda? Juhi kõrge eneseteadlikkus ning võimekus navigeerida organisatsiooni muudatuste tuules tõstab meeskonna silmis juhi suhtes usaldust, meeskonna kaasatust ja pühendumist. Juhi selged sõnumid, kokkulepped ja usk eesmärki, juhi enda efektiivsus, läbimõeldud ja tõhus juhtimissüsteem (eesmärgistatud koosolekud, vestlused, kokkulepetest kinnipidamine jne)  tõstavad meeskonna produktiivsust ja ühtekuuluvustunnet, hoiab töötajate vaimset tervist ning omab positiivset mõju meeskondade funktsionaalsusele.

2.     Juhi kohanemisvõime ja selle võimestamine ka meeskonnas

Kui oleme hea vastupidavuse ja kohanemisvõimekusega (ingl. resiliance), oleme võimelised reageerime igale muutusele kerguse ja rahulikkusega! Inimeses on loomulik vastupanu muutustele (sisemine “ei”, kui soovite), mida peame õppima alistama – see tähendab, et oleme paremad ja okei tegema vigu, jõudma oma venitustsooni, kus me kasvame ja õpime ning järjepidevalt avama end uusi kogemusi, kus oleme nii loominguliselt, vaimselt kui ka füüsiliselt koormatud.

3.      Kasvule suunatud mõtteviis ja prokatiivsus

Kasvule suunatud mõtteviis võimaldab juhtidel juhtimises paremini väljakutsetega hakkama saada. Sellise mõtteviisi kultiveerimine oma meeskondades ja organisatsioonides aitab ebaõnnestumised muuta kiirelt arengu ja võimaluste kohaks ning takistusi nähakse pigem põneva väljakutsena, kui demoviteeriva ebaõnnestumisena.

Kinnine mõtteviis: väljakutsete vältimine, kergekäeline loobumine, nähakse takistusi, kriitika mitte talumine, pidev ohu tajumine teiste poolt.

Kasvule suunatud mõtteviis: avatud väljakutsetele, takistustes nähakse võimalusi, pingutus on vajalik, õpib kriitikast ja on avatud sellele, on teiste edust inspireeritud.

Soovitan siinkohal lugeda Carol S. Dwerk „Mõtteviis“ raamatut, kus saab ideid mõtteviiside muutmisest edu saavutamise toetamiseks.
Proaktiivne olemine tähendab pidevalt edasi liikumist. Väidetavalt on meist lausa 98% loomupärased asjade edasilükkajad, seega ainuke viis kuidas olla proaktiivne- on teha iga päev 1 samm rohkem, kui planeerisite.

4.     Juhi empaatia

Oskus keskenduda ja märgata/tähele panna. Empaatia seisneb kuulamises ja kohal olemises. Kui suudaksime oma empaatiat rakendada igapäevaselt suureneks meie mõistmine, produktiivsus ja tegutsemiskiirus. Empaatia on arendava ja eestvedava juhi peamine tööriist.

5.     Intgrity- autentsus

Kas oled truu oma väärtushoiakutele? Kas teed seda, mida plaanisid või lubasid? Kas võtad vastutust oma tegutse ja sõnade eest? Autentsus seisneb iseloomus ja oma väärtustel tegutsemises. See seisneb eneseteadlikkuses, oma mõju märkamises ja selle kõige paremas mõttes rakendamises. Autentne juht julgeb ka tunnistada oma eksimusi ja olla inimene, ta võtab avasüli vastu kriitikat ning teeb vajadusel muudatusi oma töös.

6.     Optimism ja lahenduskesksus

See seisneb vähem positiives mõtlemises ja palju rohkem positiivses tegutsemises. Alates sellest, et oskame leida põhjuseid ja väljendada tänulikkust. Igapäev on sadu viise, kuidas oma õnne taset tõsta- olgu siis väike jalutuskäik, kui oma hobidega tegelemiseni välja. Erinevad uuringud on näidanud, et optimismil on tugev seos proaktiivsuse ja vastupidavusega. Uudishimu uute võimaluste ja lahenduste järele on nakkav. Pidevalt ka ise õppides ja ennast arendades olete eeskujuks oma meeskonnale.  7.

7. Kriitiline mõtlemine

See tähendab vähem oma tegude õigustamist ja informatsiooni väärtuslikkuse aktsepteerimist, rohkem uudishimu ja harjumust esitada palju rohkem küsimusi.

Kuidas siis olla tulemuslik juht ja eestvedada organisatsiooni tulemuste suunas?

  • Hoidke selgeid sõnumid ja eesmärke! Isegi kui asjad ei ole selged, olge ausad ja nii öelgegi, see tekitab suuremat usaldust kui eesmärkidega „udutamine“.
  • Julgustada töötajaid võimaluste märkamises ka kõige keerulisemas olukorras. Edasiviiv ja motiveeriv tagasiside ja võimalustele keskendumine (on nagu on, aga kuidas edasi?) annab võimaluse avastamiseks ning edasiliikumiseks.
  • Kogemusest õppimine- võtke aega selleks, et päriselt saada üle ebameeldivast tundest, mis kaasnes ebaõnnestumisega. Looge seoseid ja märgake võimalusi selles. Kui julgeme eksida ning loome ruumi vigadest õppimiseks, siis sellega anname võimaluse uute ideede kasvulavaks ja innovatsiooniks.
  • Toetage mitmekesisust (diversity) ja väärtustage erisusi! Selline juht ei seisa status quo eest, vaid ümbritseb end teistmoodi mõtlevate, erinevate kompetentside ja teadmistega inimesi ja küsivad neilt arvamust!
  • Investeerige oskuste täiendamisse ja ümberõppesse, see aitab kohanemisevõimekuse kasvu organisatsioonis. Investeerige targalt! Koolitused, arendamineprogrammid, coaching, mentorlus, supervisioon- kõik arendamist ning õppimist toetavad süsteemid ja protsessid on viis, kuidas suurendada organisatsioonis kasvu, innovatsiooni ja kohanemist muudatustega.
  • Jälgige iseenda kui juhi mõjusust, võtke aega iseendale tagasiside saamiseks, eneseanalüüsiks ning arendamiseks! Ka kõige edukam tippsportlane teeb pidevalt trenni! Ka juhi vaimne juhtimistreening vajab regulaarselt ajaleidmist, sest see tõstab juhi eneseteadlikkust, annab võimaluse olla autentne ja töö iseendaga aitab suurendada usaldust juhi suhtes.

Artikli mõtted baseeruvad Nordic Business Forumi uuringul.

Väga paljud mainitud oskused ja võimekused on coachiva juhtimise tööriistakastis. Selle kohta lähemalt saad lugeda minu väga praktilisest juhtide käsiraamatust (kaasautor Aili Nurmeots) “Kuidas olla juht, keda inimesed päriselt vajavad?” Coachiva juhtimise kompass ehk inimkeskne juhtimisviis, mis viib tulemuslikkuse ja rahulolu organisatsioonis uuele tasemele.

Kui soovid neid oskusi ja võimekusi iseendas või oma meeskonnas arendada ja võimestada, võta ühendust jaanika.rannula@upwise.ee. Kujundame just teie vajadustest lähtuva arenguteekonna. 

Kuidas juhi persoon saab juhtimise pekki keerata?

Posted on by Jaanika Rannula

On vana tõde, et ettevõttesse tööle tulles liitutakse nimelt ettevõttega, lahkutakse aga juhi juurest. Juht on see, kellest sõltub ettevõtte või üksuse tulemuslikkus, meeskonna edu, omavahelised suhted, iga üksiku töötaja heaolu ettevõttes jne. Juht on üks … imeinimene!

Ja kui sinu käest nüüd küsitaks: „Hea juht, kas sa oled Superinimene?“ siis kuidas sa vastaksid?

Arvatavasti ütled pigem ei, sest adekvaatse inimesena annad ju endale aru, et keegi pole täiuslik, eks? Kui vaadata aga ühiskonnas ja organisatsioonides toimuvat, lugeda artikleid, teadusuuringuid, oma juhtimiskoolituste ja arenguprogrammide päringuid ja ootusi nende tulemustele, räägib kõik see vastupidist keelt.

Millised juhtimisoskused tagavad juhile edu?

Täna on juhtide oskustele ja juhtimiskvaliteedile rohkem ootuseid ja nõudeid, kui Marveli filmide kõikidel superkangelastel kokku.

Juht on justkui üks imeloom, sest JUHT PEAB:

– oskama emotsioonidega tegeleda ja konflikte juhtida;

– olema tugev strateegia ja visiooni kujundamises ja edastamises;

– olema inimesena empaatiline, suurepärane eestvedaja ja liidri omadustega;

– looma suurepäraselt kontakti, olema hea suhtleja ja tugev kommunikeerija;

– olema suurepärane ajajuhtimises ja tegevuste planeerimises;

– omama suurepäraseid kompetentse ja teadmisi oma valdkonnas;

– omama coaching‘u tehnikaid, et tõsta inimeste tulemuslikkust;

– lähtuma organisatsiooni väärtustest, neid edasi kandma ja inimesi nende järgi joondama;

– tegema vajadusel külma närviga kiireid ja ka ebapopulaarseid otsuseid;

– olema kindlakäeline ning mitte ilmutama nõrkust ja ebakindlust;

– samal ajal olema haavatav ja mitte kandma raudset maski;

– suhtuma empaatia ja südamlikkusega iga töötaja muredesse;

– olema igal hetkel väärtustav ja hinnanguvaba, et kõik tunneksid end hästi ja rahulolevana.

Ja vaata sa veel ette, imeline juht, kui sa annad liiga konstruktiivset tagasisidet, muidu demotiveerid töötajat ja ta läheb konkurendi juurde, kus on kindlasti palju parem töötada.

Mis on sinu kui juhi peamised väljakutsed?

Enamik juhte on nõus faktiga, et inimeste juhtimine on väga oluline, kuid see tundub olevat nagu raketiteadus. Ja kust võtta see aeg, et kõikide nende nüanssidega tegeleda, kui tajud kuklas suurt vastutustunnet ettevõtte tulemuste äratoomise ja inimeste rahulolu hoidmise pärast?

„If you want to make everyone happy, don’t be a leader. Sell ice cream!“  Steve Jobs

Kõrged ootused mõjutavad tugevalt juhtide endi heaolu, kannatama hakkab töö tulemuslikkus, samuti vaimne tervis, ja see omakorda mõjutab tahtmist tegutseda väljaspool tööaega oma hobidega, kannatavad suhted ja langeb üldine eluga rahulolu.

Kuidas juhina olla parim juht oma tiimile?

Minu soovitus on alustada iseenda juhtimisest ja eneseteadlikkuse kasvatamisest. Kui sinu enda tassike on täidetud, siis suudad olla paremas seisundis ka teiste jaoks. Kirjutasin asja koos Aili Nurmeotsaga coachivast ehk inimkesksest juhtimisest praktilise käsiraamatu “Kuidas olla juht, keda sinu inimesed päriselt vajavad?” Raamatu info leiad SIIT

Muutes ennast, muutub ka maailm meie ümber!

Annan sulle kaasa mõned küsimused, millele võiksid endamisi vastata ning kui leiad, et need vastused sulle ei meeldi või keeruline vastata, siis järgmine samm võiks olla endale hea mõtte või arengupartneri leidmine, kes aitab sul iseendaga ehk paremini ja tõhusamalt toimetada. Võta aega ja mõtesta:

  • Miks ma olen juht? Mida see mulle pakub? Millise jälje tahan juhina endast jätta?
  • Kuidas ma juhin? Mis on need põhimõtted ja hoiakud, mis toetavad minu juhtimist?
  • Mida ma teen, et juhina õnnestuda? Millised tegevused mind selles toetavad?
  • Mis on minu peamised “pidurid”, mis takistavad mul olemast hea juht?
  • Mis on esimene samm, nende takistuste eemaldamiseks?

Kui tekkis tunne, et soovid minuga oma mõtteid vahetada, siis võta ühendust jaanika.rannula@upwise.ee Kohtume ja leiame pidepunktid, millega sinu rahulolu juhina kasvatada!

 

Personaliuudistes ilmunud artikli avasin nüüd ka oma blogi lugejatele täiendatud versioonina. 

Stand UP, enjoy the day & get WISEr!

Isiklik vastutus- kas seda saab nõuda või võimaldada?

Posted on by Jaanika Rannula

Juhid pöörduvad minu poole arenguprogramme tellides teemaga, et organisatsioonis soovitakse suurendada isikliku vastutuse võtmist. Tundub ju üsnagi loogilise ootuse ja eeldusena, et iga inimene võtab oma töö eest isikliku vastutuse. Aga miks see ei vasta ootustele?

Kas see saab olla asi iseenesest, mida nõuda või on see miski, mida tuleb võimaldada? Kus on “konks”?

Tihti räägitakse segamini isiklikust vastutustest ja personaalsest omanditundest. Märkan, et tegelikult meeskondades soovitakse just suurendada seda omanikutunnet ja tahet, sest siis järgnevad sellele tegevused ja käitumisviisid, mis peegeldavad isikliku vastutuse võtmist nö „in action“.

Mis on isiklik vastutus ja personaalne omanikutunne?

ISIKLIK VASTUTUS meeskonna või organisatsiooni kontekstis tähendab, et iga liige vastutab oma tegude, otsuste ja panuse eest ühiste eesmärkide saavutamisse. Et inimesed võtavad oma ülesannete vastutuse, näitavad üles initsiatiivi ja on valmis oma töö tulemuste eest vastutama.

PERSONAALNE OMANIKUTUNNE on psühholoogiline seisund, kus inimene tunneb pühendumust ja sidet oma töö ja organisatsiooniga. See läheb kaugemale pelgalt ülesannete täitmisest; see seisneb tulemuste eest hoolitsemises ja hoolimisest, nagu oleksid need iseenda isiklik peegeldus.

Psühholoogiline olemus omanikutundel

See viitab tundele, et miski on “minu”. Töö kontekstis on töötajad, kes tunnevad psühholoogilist omanikutunnet, on vaimselt ja emotsionaalselt oma kordades rohkem pühendunud. Nad kohtlevad ettevõtte ressursse sama hoolikalt kui oma omandit ja tunnevad uhkust oma töö üle.

Personaalse omanikutunde tunnused

* Vastutus: inimesed võtavad vastutuse oma tegude edu ja ebaõnnestumiste eest.
* Initsiatiiv: töötajad astuvad ennetavaid samme probleemide lahendamiseks või oma töö parandamiseks, ilma et neilt palutaks.
* Pühendumine: on tugev pühendumus töö kvaliteedile ja saavutatud tulemustele.
* Kaasatus: kõrge kaasatuse tase, kus töötajad on täielikult kaasa haaratud ja entusiasm kõrge.

Personaalse omanikutunde komponendid

* Kontroll: kontrolli tunne oma töö ja selle tulemuste üle.
*  Teadmised: arusaamine, kuidas oma töö sobib organisatsiooni laiemate eesmärkidega.
* Iseenda panustamine: isikliku aja, jõupingutuste ja energia panustamine töösse, mis toob kaasa suurema omanikutunde.

Personaalse omanikutunde olemus

* Sisemine motivatsioon: see tuleneb sisemisest soovist hästi teha ja edu saavutada pigem isikliku rahulolu kui välise tasu või tunnustuse saamiseks.
* Eneseidentiteet: töö muutub indiviidi identiteedi osaks, nii et isiklik edu ühtib organisatsiooni eduga.
* Autonoomsus: inimesele on antud ruum ja võimalused oma tööd puudutavate otsuste tegemiseks soodustavad omanikutunnet.
* Vastutus: see hõlmab vastutamist oma töö tulemuste eest, olgu need head või halvad.

Sisuliselt tähendab personaalne omanikutunne oma tööga tihedat seotust ja tegutsemist viisil, mis on kooskõlas meeskonna ja organisatsiooni parimate huvidega. See hõlmab uhkust oma panuse üle, tipptaseme poole püüdlemist ning ennetavat tegutsemist oma kohustuste ja ametialase kasvu osas.

Mis on organisatisoonis, kui personaalne omanikutunne on kõrge?

* Suurenenud tulemuslikkus: inimesed lähevad suurema tõenäosusega kaugemale, mis toob kaasa kõrgema tulemuslikkuse.

* Parem töökvaliteet: omanikutunde ja töö kvaliteedi vahel on väga otsene seos.

* Innovatsioon: töötajad, kes võtavad vastutuse, panustavad tõenäolisemalt ideede ja uuendustega.

* Vastupidavus: omanikutunne võib tuua kaasa suurema vastupanuvõime väljakutsetega silmitsi seistes, kuna inimesed on pühendunud takistuste ületamisele.

Mis on peamised takistused, et inimeste omanikutunne ja tahe on madal?

1. Selguse puudus, miks kuidas ja mida peame tegema.

2. Mikrojuhtimine ja ebapiisav juhtimine: liigne kontroll ja autonoomia puudumine võivad pärssida algatusvõimet ja takistada inimestel võtmast täit vastutust oma töö eest. Juhid, kes ei suuda oma meeskondi piisavalt inspireerida, tunnustada suunata või toetada, võivad negatiivselt mõjutada meeskonna valmisolekut omaks võtta.

3. Vähene usaldus ja liigne kontroll: kui juhtkonna usaldus puudub, võivad meeskonnaliikmed karta riskide võtmist või otsuste tegemist, mis piirab nende omanikutunnet.

4. Vähene suhtlemine ja infovahetus: ebapiisav info, olematu tagasisidestamine ja vähene suhtlus võib põhjustada arusaamatusi ja kollektiivse vastutuse tunde katkemist.

5. Hirm ebaõnnestumise ees: Kui ei ole organisatsioonis kultuuri, kus julgustatakse kogemustest õppimist ja et vigade tegemine on võimalus areneda, võivad töötajad vältida vastutuse võtmist, et neid ei seostataks võimalike negatiivsete tagajärgedega.

6. Ülekoormus ja läbipõlemine: meeskonnaliikmete tööga ülekoormamine võib viia läbipõlemiseni, mis vähendab nende võimekust ja tahet võtta lisavastutust

Kuidas suurendada personaalse omanikutahet organisatsioonis? Mida saad juhina teha?

  1. Looge ühine visioon: aidake oma meeskonnal mõista laiemat pilti ja seda, kuidas nende töö sobib organisatsiooni eesmärkidega.
  2. Seadke koos selged ootused: täpsustage rollid, vastutuse piirid ja mõõdikud tulemuste saavutamiseks. Teades miks ja kuidas, on tegutsemissoov suurem
  3. Jaga ressursse: ole veendunud, et neil on oma rollide tõhusaks täitmiseks vajalikud vahendid.
  4. Hoia ja edenda usalduskultuuri: usalda oma meeskonda otsuste tegemisel ja töö teostamisel. Väldi mikrojuhtimist, mis õõnestab isiklikku vastutust.
  5. Kaasa otsustamisse: küsi nende ideid, ettepanekuid ja lahendusi, mida nemad teeksid.
  6. Julgusta autonoomiat (empowerment): andke neile ruumi, võimalusi ja vabadust voli langetada oma tööd puudutavaid otsuseid.
  7. Arenda omanikutunnet: julgusta neid oma töö üle uhkust tundma ja mõistma nende töö tähendust ja mõju meeskonnale ja organisatsioonile
  8. Tagasisidesta ja tunnusta: anna edasiviivat tagasisidet ja märka õnnestumisi
  9. Näita eeskuju “Walk your talk”: inspireeri neid läbi oma käitumise ja näita eeskuju oma tegudes.
  10. Julgusta õppima ja lahendama: julgusta neid iseseisvalt probleeme lahendama, kogemustest õppima ja otsuseid langetama, mis tugevdab nende tegutsemisvõimet.
  11. Järjepidevus ja süsteemsus: loo protsessid, mis toetavad ja väärtustavad järjepidevat edusammude ja mõõdikute järgimist, analüüsimist ja tegevuste kohandamist.

Kui sul on soov oma meeskonnas suurendada tahet ja omanikutunnet, võta ühendust jaanika.rannula@upwise.ee

Kaebekiri- kas kliendile või teenindajale?

Posted on by Jaanika Rannula

KAEBEKIRI- kas teenindajale või kliendile?

Mõned päevad tagasi sõitsin ühelt meeskonnapäevalt koju, läksin õhtul ca 20 paiku Selverisse toiduvarusid täiendama ja suutsin oma taskust rahakoti ära kaotada! Kujutage ette- 4 tundi autosõitu ja 6 tunnine arengupäev 20 inimesega, tahaks vaid ruttu koju saada ja siis selline asi… Aga kuidas teenindajad reageerisid- nad olid nii toetavad, abivalmid, muretsesid, käisid terve poe minuga läbi, otsisid kiirelt turvatöötaja, kes hakkas videot läbi vaatama. Kogu aja tundsid siirast soojust ja heatahtlikkust. Ka nemad olid päev läbi tööd teinud, neil oli veel palju tööd teha, aga nad suutsin veel moraalset tuge pakkuda, väikest huumorit teha, lohutada ja olemas olla.

Toidupoes käimine on meie igapäevane normaalsus ning võtame iseenesest mõistetavalt, et saame poest plekkideta banaani, värsket leiba või piima.

Sama iseenesest mõistetavalt ootame, et meid teenindatakse iga kell naeratuse, kummarduse ning vastutulelikkusega. Kas me oskame selle eest olla tänulikud? Või olete mõnikord mõelnud, milline töö on kõige selle taga, et meie tunneksime end õhtu lõpus hästi- kõht täis heast paremast ja rahulolutunne on laes?

Kas hea klienditeenindus on inimõigus või vastastikune inimlik suhe kliendi-teenindaja vahel?

Mõned päris lood elust enesest erinevatest kaubanduskettidest:

  • kassapidaja teenindab kassas klienti õhtul kell 22.15 ja ütleb makse sooritamisel kliendile aitäh, kuid ei ütle lõppu head õhtut. Klient teeb kassapidajale negatiivsetest emotsioonidest ja roppude sõnadest tulvil 5minutilise moraaliloengu (teised kliendid rahutult ja ebamugavusest nihelevad, pööritavad silmi) ja saadab lõppeks ka kaebekirja, et klienditeenindus on alla igasugust arvestust!
  • keskealine meesterahvas sõimab valjuhäälselt üle pole noort naisterahvast- saaliteenindajat ja nimetab teda idioodiks, debiiliks ja raisaks venelaseks, sest lihtsalt tema nimi on Olga. Naine, kes on sündinud ja kasvanud Eesti peres eestlasena? Kes räägib puhtalt eesti keelt.  Olenemata rahvusest- kas see annab õiguse nii käituda teise inimesega?
  • klient parkis tasulisse parkimisalasse ja sai trahvi ning kirjutas kaebekirja, et teda on halvasti koheldud ja teenindatud, sest teenindaja ei selgitanud piisavalt selgelt, et miks ta trahvi said.
  • klient avas keset poodi vitamiini purgi ja valas selle sisu oma käekotti ja tahtis minema kõndida. Teenindaja nägi seda pealt ja tegi selle kohta märkuse. Tunnistamata viga sõimas klient vastu, et kui halvasti teda koheldakse, üleüldse on see pood totaalne urgas ja kirjutad veel kaebekirja.

Tunduvad utoopilised lood, eks? Tegelikult on see vaid tilluke osa, mis päriselt toimub.

Aga kellele kirjutada kaebekiri, kui klient ei ole enam inimene?

Vanarahvatarkus ütles: “Käitu teise inimesega nii nagu sa tahad, et sinuga käitutakse!”

Mul on suur rõõm tegutseda meeskonna coachingu raames AS Selver kaupluste meeskondadega juba 4 aastat. On suurepärane, et üks ettevõtte oma meeskondasid toetab nii mahukalt meeskonna coachinguga, et töötajad tunneksid oma tööst suuremat rõõmu, teeksid tõhusat koostööd ja läbi selle kasvaksid nende efektiivsus tööl, tulemused ja rahulolu meeskonnas. Olen saanud koos kasvada juba 10 erineva meeskonnaga. Suur tänu sellest koostöö eest Tiina Mironova!

Alustasime sügisel uue hooga ning olin taas positiivses mõttes põlvist nõrgaks löödud nende inimeste rõõmsameelsusest ja siirast tahtest oma kliente parimal moel teenindada.  Nende kõigi südame ja töömissioon on kliendirahulolu ja õnnelik klient!

Olen kõrvalt näinud ja õppinud aru saama, kui keerukas ja kompleksne on nende töölaud, rääkimata suurest vastutusest ja emotsionaalsest pingest, kui negatiivsete hoiakute või emotsionaalselt laetud, ebaviisakad ja räuskavad kliendid neile mõjuvad.

Nende töö sisaldab hulgaliselt nüansse, detaile ja tegevusi, mida teha ja meeles pidada. Ja siis naerata 12 tundi järjest igale kliendile olenemata kliendi staatusest, seisundist või tujust. Meil on ühiskonnas mingi hoiak, et kui sul pole haridust ja nö mujal hakkama ei saa, siis minnakse kaubandusse tööle teenindajaks. Aga tegelikult vaadates neid ootusi, siis peaks neil kõigil olema kõrgharidus ning suutma olla erinevates rollides- päästja, politseinik, psühholoog, teenindusguru, ekspert, toitumisnõustaja jne.

Kuulates neid lugusid, siis siiralt imestan, kuidas nad tahavad ja jaksavad seda tööd üldse teha.  Mina oleksin ammu vist ametit vahetanud.

Kuhu on kadunud inimlikkus ja heatahtlikkus?
Klienditeenindaja ei ole ori ega teenija!
Ta ei ole alamkklass, vaid sama väärtuslik ja oluline inimene kui kõik meie!

Siit tekib küsimus, et kas õnnetut inimest on võimalik õnnelikuks kliendiks teha?

Praegu on käimas hea teeninduse märkamise kuu (miks me ei tee seda kogu aeg?).
Kui hoopis keskenduks HEAKS KLIENDIKS OLEMISELE?
Proovime kõik seda inimlikuks olemise kunsti harjutada!

 

Siit ka üleskutse- OLGEM KLIENDID, AGA JÄÄGEM INIMLIKEKS INIMESTEKS!

  • Kiidame teenindajat, ütleme ise esimese tere, head aega ja aitäh!
  • Ja kui tõesti juhtuvad apsud, eksimused, siis oleme mõistvad- me kõik oleme inimesed ja teeme vigu!
  • Olukordi on võimalik rahumeelselt ja üksteist väärtustavalt lahendada.
  • Kui oleme pärast tööpäeva väsinud või keegi tegi meie tuju pahaks, ärme elame seda teenindaja peale välja!
AITÄH kaubandustöötajad, et minu elu lihtsamaks teete ja hoolite minu rahulolust!

PS! Rahakoti tõi lõpuks teenindusletti teine klient, sain oma toiduvarud täiendatud! Aitäh sulle galantne ja aus härrasmees! 🙂

Kui sind minu teemakäsitlused ja tegemised kõnevatad, võta minuga ühendust ning räägime, kuidas saan sinu organisatsiooni või meeskonda tulemuslikult toetada olgu siis koolitaja, coachi või superviisori rollis.

Väärtuspõhine juhtimine- miks ja kuidas?

Posted on by Jaanika Rannula
Juhid peavad tegelema inimestega!
Juhtimiskvaliteeti tuleb tõsta!
Eestvedamise ja liidriksolemine on kvaliteedimärk!
Väärtuspõhine juhtimine on parim!
Coachiv juhtimine on MUST!

Kas olete tähele pannud, kui palju räägitakse juhtimisest ja selle kvaliteedist? Kui palju tuleb välja juhtimisraamatuid ja teooriad, kuidas on ÕIGEM juhtida? Töötan igapäevaselt erinevate organisatsioonide juhtide ja meeskondadega ning ka minul kõrvalseisjana tekib vahel “üledoos” ja mõtleksin ka juhina- kas ma tahan enam juht olla? Et mina ma pean tegema, et vastata kõikidele ootustele?
Ma töötan arengupartnerina suurepäraste juhtidega- näen kompetentseid, arengule ja muutustele avatuid juhte, kes pidevalt annavad endast parima, et olla hea juht, saavutada organisatsiooni tulemusi, püüavad hoida tasakaalu ja jääda ise selle kõige keskel “terveks” ning ikka on neil tunne, et sellest ei piisa.

Mitmetest koostöödest on kõlama jäänud väärtuspõhine juhtimine, kuid arusaamad on sellest erinevad. Võtsin kätte ja uurisin lähemalt, mis on väärtuspõhine juhtimine, miks ja kuidas on see kasulik organisatsioonidele. (originaaltekst ilmus 23.02.2023 www.director.ee)

TEOORIA

Juhtimisteooriates ja uurimustes tuuakse välja kaks sisuliselt erinevat mõtet, taustaks „tõlkes kaduma läinud“ efekt. Value based management  (VBM) ja Value based leadership (VBL) – oluline on mõista nende erinevust.

Nii management kui ka leadership tõlgitakse eesti keelde sageli liiga üldistavalt, lihtsalt juhtimisena.

Aga leadership on juhtimine, eestvedamine, juhtimisvõime ja juhi võimekus, samas kui management on haldamine, korraldamine, ohjamine, vahendamine, administreerimine ja ka juhtimine.

Value based management’i (VBM) aluseks on strateegia, et tegevused peavad andma kõige suuremat väärtust (kasu) organisatsioonile, töötajatele, klientidele jne.

Value based leadership (VBL) aga on väärtustel põhinev juhtimisstiil, kus juhid lähtuvad oma tegevustes ja otsustes ühistest, kokku lepitud väärtushoiakutest.

Üks on pigem strateegiline otsus ja süsteem, kuidas me eesmärke saavutame. Teine pigem mõtteviis, käitumine ja juhtimise pehmem, inimeste juhtimise osa.

Eesti keeles võiks siis vahe seisnedagi selles: väärtuspõhine juhtimine (VBM) ja väärtuspõhine juhtimisstiil (VBL).

Väärtuspõhise juhtimise (management) aluseks on kasu (väärtus), millest lähtuvad otsused ja nende elluviimine igal tasandil. Juhid keskenduvad ettevõtte väärtuse loomisele, juhtimisele ja mõõtmisele. Väärtus ettevõttes on traditsiooniliselt tähendanud aktsionäride kasumit. Ja see on kooskõlas ettevõtte juhtimise strateegiaga.

Väärtuspõhise juhtimise (management) olulised komponendid on:

·       Visioon ja missioon
·       Konkurentsistrateegia
·       Juhtimine
·       Kultuur
·       Organisatsiooni struktuur
·       Suhtlemine
·       Otsuste tegemise protseduurid ja süsteemid
·       Efektiivsed tööprotsessid ja süsteemid
·       Preemia- ja ergutussüsteemid

Väärtuspõhise juhtimisstiil (leadership) tugineb juhi ja tema meeskonna väärtustele. Aluseks on filosoofia, et inimesed motiveerivad ennast oma isiklike väärtuste rakendamise kaudu igapäevaelus. Teame ju, et motivatsioon saab tulla vaid seestpoolt ning väliselt saame vaid inspireerida.

Kui töötaja teab, et tal on juhiga samad tõekspidamised, innustab ja inpsireerib see teda antud juhiseid järgima, suurendades nii eesmärgi saavutamise võimalust. Tänu ühistele väärtushoiakutele kogevad meeskonnad suuremat ühtsustunnet ja nende koostöövalmidus on suurem. Ühine hingamine, mõistmine ja arusaam sellest, et miks? kuidas? mida? ja  tulemuseks suurem tahe, tõhusus ja paremad tulemused. 

Mitmed personalijuhidki räägivad, et töötajate värbamisel on suur rõhk väärtuste kraadimisel ja kaardistamisel, sest oskusi ja teadmisi on võimalik suurendada, aga väärtuste ja hoiakute muutmine on väga keeruline, kui mitte võimatu.

Kui ma juhtimiscoachi ja arengupartnerina alustan organisatsiooniga koostööd, olgu siis nende fookusesse on seatud nt juhtimise kvaliteet, inimeste vaheline koostöö või tulemuslikkus, siis kõigepealt alustame organisatsiooni või meeskonna ootuste ja väärtuste kaardistamisega. Sellega loome vundamendi ja ühise arusaama, kuidas tegelikkuses ühiseid väärtusi või ootuseid juhtimisele mõistetakse, sest tihtilugu ollakse küll nö ühes kultuuriruumis, aga ootused ja arusaamad juhtimisest on lähtuvalt personaalsetest väärtushinnangutest ja vajadusest väga erinevad. Üks ütleb, et hea juht annab nõu ja lahendusi, teine räägib  pidevast järelvalvest, kolmas hindab kõrgelt vabadust ja iseseisvust, et inimesed ise teeksid otsuseid ja seaksid eesmärke.  Kuidas hoida siis ühist stiili organisatsioonis? Üks suunab, teine kontrollib ja kolmas annab vabaduse- mis on tulemuseks?

MIKS?

Mida annab väärtuspõhine juhtimisstiil?

1.Selge suund
Väärtuspõhine juhtimisstiil määrab ettevõtte suuna, luues väärtuspõhimõtteid, mis on juhiseks iga tasandi töötajatele. Seda tüüpi juhtimine annab töötajatele, juhtidele, teistele osapooltele ja organisatsioonile tervikuna nii tähenduse kui ka eesmärgi ning võimaldab iga otsuse juures arvestada ühiseid väärtushoiakuid.

2. Proaktiivne kultuur
Palju on juttu sellest, et pidevalt tegeletakse tulekahjude kustutamisega; ollakse justkui pidevalt kriisiseisundis, nii et pole aega uuendustele mõelda ja jättes nii olulised tegevused tähelepanuta. Sobivate väärtuste kaudu luuakse proaktiivne organisatsiooni kultuur, mis kujutab endast üldist väärtust nii töötajatele kui ka klientidele ja partneritele. See toetab organisatsioonis süsteemset lähenemist sellele, kuidas kaasatakse inimesi arendus ja ennetustegevustesse, kuidas tegelikult oma tööaega tõhusamalt kasutatakse ja seeläbi strateegiliste eesmärkideni kiiremini jõutakse.

Väärtuspõhine ei saa olla juht üksi. Personaliosakonna ülesanne tagada, et igal juhi ametikohal oleks õige inimene ning et nad kõik liiguksid ühes, sihiga määratud suunas. Väärtuspõhisus peaks kajastuma igal juhi positsioonil organisatisoonis. 

3.Inimeste arendamine

Väärtuspõhine juhtimisstiil võimaldab panustada kõigi organisatsiooni liikmete haridusse ja arengusse. Talentide näitamine kuulub selle juurde. Samuti annab see töötajatele mõjuvõimu, mis puudutab juhtide arendamist. Väärtustel põhinev juhtimisstiil loob paremat töörahulolu ja tõstab tulemuslikkust. See omakorda suurendab töötajate tahet ja valmidust olla kaasatud ja võtta rohkem isiklikku vastutust.

4. Võimaluste laiendamine 

Seda tüüpi juhtimiststiil aitab kaasa koostööle ja innovatsioonile. Samal moel laiendab see ärivõimalusi, meelitades ligi uusi kliente ja partnereid, kellel on sarnased väärtused ja tõekspidamised.





5. Tulemuslikkuse kasv


Olles töötanud viimasel 5 aastal sadade erinevate organisatsioonide juhtide ja meeskondadega, olen märganud, et väärtuspõhist juhtimisstiili rakendavad organisatsioonides on meeskonnad püsivamad, nende rahulolu uuringud on kõrgete tulemustega, nad on muudatustega kiiremad kohanejad ning meeskonnad tulevad kiiremini muudatustega kaasa. Tahe, kaasatus ja isikliku vastutuse võtmine on märksa kõrgemad, kui organisatsioonides, kus juhtimiskvaliteedi arendamine on jäänud tagaplaanile ning inimeste väärtustamine ei ole prioriteet. 


Olen näinud mitmeid juhte, kes ei alusta oma iganädalast juhtgrupi koosolekut mitte Excelist ja tulemusnäitajatest, vaid väärtuste analüüsimisest ning küsimustega: kuidas mina ja meie lähtusime oma tegevustest väärtuskokkulepetest. Mis oli häist ja mida saame arendada? Ja nende juhtide suhtes peegeldub organisatsioonis suur usaldus, tahe teha tõhusalt koostööd ja olla parimad! Võimas!














KUIDAS?


Väärtuspõhise juhi eelised ja omadused


Juhtimisstiili ümberkujundamine nõuab palju panustamist ja mõistmist. Siinkohal mõjutavad juhte palju nende loomupärased tugevused, isiksuse tüübid, kogemused ja uskumused. Ehk kõik algab juhi mõtetest ja arusaamadest.


Siiski on võimalik eristada väärtuspõhist juhtimisstiili kandavat juhti:






Kõrge eneseteadlikkus ja enesepeegeldamise oskus


Väärtuspõhine juht võtab iga päev aega, et mõtiskleda oma hiljutistes otsuste ja motivatsiooni üle ning neid analüüsida. Nii saab ta oma väärtushoiakuid kohandada, oma eesmärke täpsustada ning vaadata, mis talle kui juhile ja tema meeskonnale on tegelikult oluline, et olla tulemuslikud ning koostöised. Tugev ja väärtuspõhine juht on valmis seda hindama ja vajadusel oma käitumist muutma.






Tõhus enesepeegeldus saab aga alguse tagasisidest, olgu siis iseendale või teiste kaudu. Seega on oluline küsida järjepidevalt ja süsteemselt tagasisidet oma töötajatelt, partneritelt ja ka klientidelt. Tänu sellele näeb juht oma juhtimise pimealasid (kuidas nad inimesi kaasavad, otsuseid teevad või oma visiooni ellu viivad). 






Hea näide juhist, kes tihtilugu nägi vaid teiste vigu, kritiseeris meeskonda pidevalt ja enda tegemata otsuste mõju ei näinud. Pärast mitmeid coachingu sessioone sai ta teadlikumaks oma mõjust ja käitumisest ning läks ja tunnistas meeskonna ees oma vigu ja vabandas. Ta tegeles iseenda käitumise muutmisega ning meeskonna sisekliima muutus avatumaks, inimesed hakkasid päriselt jagama oma mõtteid ja ettepanekuid, sest läbi inimlikkuse kasvas usaldus juhi suhtes.






 Tasakaalukus

Väärtuspõhine juht suudab vaadelda olukordi eri vaatenurkadest, näha meeskonnaliikmete mõtete mitmekesisust, kasutades samal ajal põhiväärtusi otsuste tegemisel. Ta mõistab iga meeskonnaliikme väärtust ja oskab rakendada tema tugevaid külgi. Selline juht teab, millal juhtida, järgida, suund määrata ja mõnikord ka ise kõrvale astuda ning anda teistel võimalus vastutust võtta. Ta teeb tõhusamaid otsuseid, sest nn käsuahelas on usaldus tema vastu kõrgem.


Tagasihoidlikkus (humility, humble)

See on juhi suur proovikivi, kuidas hoida ennast tagaplaanil, et töötajad/tiimid saaksid särada. Väärtuspõhine juhi kõige suurem trump on see, kui ta laseb oma meeskonnal maksimaalselt oma potentsiaali rakendada; kui ta suudab inimesi avada ning julgustada. Ja see kõik tähendab, et ta hoiab ise varju. Kõige selle taga on juhi tõekspidamine, et ta ei erine nendest, kes tema heaks töötavad. Tõekspidamine, et igal töötajal on ettevõtte jaoks sama suur väärtus kui tal. See suhtumine kandub edasi kõigile meeskonnaliikmetele, eriti kui nad tunnevad, et hierarhia on minimaalne. Selline juht mõistab, et meeskonna tulemuslikkuse eest vastutab tema. Seepärast küsib ta endalt tihti: „Mida ma saan teha, et olla meeskonnale parem juht, selleks et meeskond saaks olla parim?“   


Täiesti mõttetu on palgata enda ümber tarku inimesi ja mitte küsida nende arvamust!

Steve Jobs 


Autentsus

Tõhus juht on oma meeskonnaga aus ja läbipaistev. Tema sõnad vastavad tegudele, aluseks oma väärtussüsteem. Ta hoiab suhteid nii organisatsioonis kui ka väljaspool seda ning hoolib tõeliselt inimestest, väljendades seda selgelt oma juhtimisstiilis.  Autentne juht tegeleb enesearenguga, ka emotsionaalse intelligentsusega. Ta mõtleb pikalt ette ja kasutab kõiki võimalusi, et lõimida organisatsiooni põhiväärtused kogu suhtlusse.


Pidev täiustamine

Väärtuspõhine juht ei ole kunagi rahul status quo’ga. Ta usub elukestvasse õppesse, enese ja organisatsiooni pidevasse täiustamisse.   


Jällegi üks suurepärane näide ühest juhist, kes siiani uskus, et parim juht on see, kes annab pidevalt nõu ja lahendusi. Koosolekutel rääkis enamasti tema ise, kuidas ja mida peab tiim tegema, muidugi väga inspireerivalt ja innustavalt, aga tiimi liikmed ei näidanud ülesse väga suurt entusiasmi. Kui vaatlesin nende koosolekut, siis heal juhul lõpu minutitel märkas juht küsida, et mida teie arvate ning vastuseks tuli, et teeme nii nagu sina ütlesid. Tulemused olid piiri peal, kuid ootusi mitte kunagi ei ületanud. Toote ja teenuse arendus oli seisakus! Ta tuli coachingusse, et mida ma valesti teen. Et mind ennast väga inspireeris kui olin noor algaja, kui minu tollane juht nõustas ja pakkus lahendusi. Ehk ta oli oma kogemuses kinni ning tegelikult ei märganud oma tiimi vajadusi ja seetõttu ei rakendanud ka nende maksimaalselt potentsiaali.


Väärtuspõhine juht kasutab valemit 20:80- ise räägib 20% ja laseb oma inimestel 80% ajast rääkida. PS! Eelpool mainitud juht õppis ära pausi hoidmise ja küsimuste küsimise kunsti ning hoidis oma mõtteid alati viimaseks ning uudsete lahenduste ja arendustegevuste osakaal kasvas 35%!!






3 SAMMU VÄÄRTUSPÕHISE JUHTIMISE SUUNAS LIIKUMISEKS


1.VÄÄRTUSTA ENNAST


Tunne oma tugevusi, keskendudes järjepidevale arendamisele, mitte vigadele ja pimenurkadele! Need on meil kõigil olemas! Las nad olla! Ole teadlikum iseendast ja aksepteeri ka ennast! Võimesta positiivset ja tugevda oma positiivseid külgi!


2.VÄÄRTUSTA TEISI


Õpi tundma teisi juhte ja tiimi liikmeid! Mitte ainult töötajatele, vaid ka inimestega! Mis on nende väärtushinnagud, ootused ja vajadused? Millised on nende loomupärased anded ja kompetentsid? Kuidas nemad näevad eesmärke ja tulemuslikkust? Aksepteeri nende nägemust ja hinnanguid! Küsi tagasisidet ja ideid! Iga mõte loeb! Kanna siin väärtustavat pilku!


3.LISA VÄÄRTUST TEISELE


Juhi roll on luua lisaväärtust teistes ja teistele! Õpi, kuidas sina oma tugevuste ja kompetentsidega saaksid võimestada teiste potentsiaali? Milliseid oskusi ja teadmisi saad selleks arendada, et oleksite iga järgnev päev KOOS paremad, kiiremad, rõõmsamad ja tulemuslikumad!


Kui sind minu teemakäsitlused ja tegemised kõnevatad, võta minuga ühendust ning räägime, kuidas saan sinu organisatsiooni või meeskonda tulemuslikult toetada olgu siis koolitaja, coachi või superviisori rollis.

	


	





	

		
Kuidas meeskonna coaching päriselt saab kasulik olla?
			

				Posted on  by Jaanika Rannula			

			


	
			

			
	

		
Kuidas, millal ja mil viisil saab meeskonna coaching olla kasulik organisatsioonile?




27. jaanuaril rääkisime koos Aili Nurmeotsaga meeskonna coachingust.




Peamised mõtted, mis veebiseminaril kõlama jäid:


    

  • Meeskonna coaching aitab meeskonnal läbi refleksiooni ja dialoogi parandada protsesse ning seeläbi suurendada meeskonna tulemuslikkust.
    • 

  • Hea tulemuse tagab tõhus eeltöö, õige eesmärgi sõnastamine ja pidevad vahekraadimised.
    • 

  • Meeskonna coaching on teekond, minimaalselt 4-12 kohtumist igakuiselt, milles samad meeskonna liikmed pühendunult ka kohal käivad.
    • 

  • Meeskonnaliikmed ise toovad teemad ja seavad fookused, coach loob usaldusliku ja avatud ruumi ja fassiliteerib, et seatud eesmärke saavutada.
    • 

  • Meeskonna coachil on spetsiaalne väljaõpe, laiapõhjaline tööriistakast ja oskused töötamaks inimestega gruppides.
    • 



Aitäh kõigile osalejatele ja kogemuslugudest oli vahva saada meil kõigil mõtteainest.




Haara kohvitass kaasa ja kui tekib küsimusi, siis võta ühendust!

	


	





	
	



	

	

		
		

			
			
		


		

			

			

				
				
			

			

				
				
				





			

			

				
			

			

				
				Jäta mind meelde
			

			

				Unustasid parooli?
			

						

			

			
		


		

			

			

					
					
				

				

					
					
					
	
	
	
	
	
				

				

					
					
					
	
	
	
	
	
				

				

					
				

			

		

	







	

		
		
Parooli taastamine

		

			

				
				
			

			

				
				
			

			

				
			

						

		


	





	

		
		
Muuda parool
 
		

			

				
				
			

			

				
				
			

			

				
				
				
							

			

		

		

	






	

		


	



 
    

    

    








    

    
  
    Saada Päring
    

    

    
  
    
    
    
  
    
  
    
    
    
  
    

    

    
  
    
    
    
  
    
  
    
    
    
  
    

    

    
  
    
    
    
  
    

    

    
  
    
    
    
  
    
  
    
    
    
  
    

    

    
  
    
    
    
  
    

    

    
  
    Ootuse ja soovi kirjeldus