meeskonnakoolitus

Big Five isiksusemudel meeskonna juhtimiseks

Posted on jaanuar 19, 2026jaanuar 21, 2026 by Jaanika Rannula

Big Five (Suur Viisik) isiksusemudel on teaduspõhine vundament teadlikuks enda ja meeskonna juhtimiseks ja koostööks

Juhtimine, koostöö ja tulemuslikkus ei alga tööriistadest ega protsessidest. Need algavad inimestest. Inimkeskses juhtimiskultuuris saavutatakse tulemused läbi inimeste, mitte nende arvelt. Aga selleks, et oma inimeste võimekust maksimeerida, koostööd suurendada ja tulemuslikkust tõsta, on oluline mõista, kes on minu inimesed.

Big Five isiksusemudel on üks maailma enim uuritud ja usaldusväärsemaid raamistikke, mis aitab mõista, kuidas inimesed mõtlevad, käituvad ja reageerivad erinevates olukordades – eriti töökeskkonnas.

Mina kasutan Big Five mudelit juhtide ja meeskondade kasvamise aluseks, sest see loob selge, neutraalse ja praktiliselt rakendatava keele inimeste erinevuste mõistmiseks.

Mis on Big Five isiksusemudel?

Big Five kirjeldab isiksust viie põhijoone kaudu. Oluline on mõista, et tegemist ei ole tüüpidega, vaid skaaladega, kus iga inimene paikneb igal joonel kusagil vahepeal.

Big Five viis põhijoont on:

N- reageerimistundlikkus (Need for Stability)
Kirjeldab stressitaluvust ja emotsionaalset tasakaalu.

Kõrgem vastupidavus: rahulik, kindlameelne, mõistlik
Madalam vastupidavus (tundlik): valvas, murelik, ärevana tajutav

Näide: koosolekul selgub, et eesmärgi saavutamiseks on tekkinud väga suur takistus. Tundlik inimene muutub automaatselt ärevaks, erutub ja hakkab kõigi pärast muretsema, räägib juba negatiivsest tulevikust ja püüab vastutust endale võtta. Võib isegi mõne pisara poetada. Kolleeg seevastu võtab asja rahulikult, palub kolleegidel analüüsida koos olukorda ning läheb ruttu üle probleemilt lahenduste leidmisele. Ja nüüd on muretsejal veel suurem paanika, sest kuidas teine kolleeg saab asja nii rahulikult võtta, kui “meie mure on nii suur!!!”.

E- ekstravertsus (Extraversion)
Kirjeldab, kust inimene ammutab energiat ja kuidas ta end sotsiaalsetes olukordades väljendab.

Ekstravert aktiivne, suhtlemisaldis, sotsiaalne
Introvert: vaikne, eraklik, süvenev

Näide: tiimis on 2 inimest, kes eelistavad iseseisvalt tegutseda. Nad ei kipu ennast esile tõstma ja eelistavad pigem rahulikus tempos tegutseda. Samal ajal teised 2 kolleegi armastavad ohje enda kätte haarata, kui vähegi võimalus tuleb. Nad mõlemad naudivad eestvedamist ja korraldamist ja nüüd on olukord, kus nende vahel tekib nö konkurents, kes saab rohkem projekti eestvedada ja vastutuse endale haarata. Teised kaks vaatavad pealt ja mõtlevad, mis neil viga on? Neile jääb arusaamatuks, sest loogiline on ju, et igaüks võiks ikka oma töö eest vastutada, mitte esile trügida kogu aeg.

O- uudsuse otsimine (Originality)
Seostub uute ideede, muutuste ja õppimisega.

Avastaja: innovatiivne, avatud, uudishimulik ja strateegiline
Alalhoidja: praktiline, stabiilsust hindav, kõrge rutiinitaluvusega

Näide: Üks tiimiliige tuleb välja järjepidevalt uute ideedega, muudkui disainib uusi lahendusi ja võimalusi. Iganädalsel koosolekul esitleb järgmist “vinget ideed”. Samal ajal paar kolleegi kuulavad ja teevad pidevalt nägusid, et “jälle ta leiutab midagi, me pole eelmist ideed lõpuni viinudki. Kas meil on ikka seda uut veel vaja? Kuidas see aitab meie eesmärki saavutada?” Nemad esitavad pidevalt kahtlevaid küsimusi, mis omakorda ideede generaatorit marru ajavad, sest kuidas nad aru ei saa, et innovatsioon on tuleviku vundament?

A- kohanemine (Accomodation)
Näitab, kuidas inimene suhestub teistega.

Kohaneja: nõustuv, salliv, annab tihti järele, peetakse abivalmiks
Proovilepanija: väljendusrikkam, visam, võistlev, iseseisev on mõtetes

Näide: Olete märganud oma tiimis inimest, kes on ülimalt leplik ja alalhoidlik? Ta nõustub teistega, kui koosolekul tekivad vaidlused, siis ta distantseerub end, väldib konflikte ja isegi kui tegelikult on tema arvamusel oluline kaal ja õige mõte, ta ei seisa selle eest? Ta muutub justkui “kärbseks seinal”? Peaasi, et oleks rahu ja harmoonia.
Samal ajal on kolleeg, kes väljenda julgelt oma arvamust, jõuliselt seisab oma arvamuse eest, on kõvahäälne argumenteerija, ta lausa naudib selliseid vaidlusi ja arutelusid. Ta ei karda konflikti, sest ta usub, et kõik osapooled oma asjad ära argumenteerivad, siis on edasiminek ja ta justkui saab energiat sellistest pingelistest olukordadest.

C- eesmärgikesksus (Consolidation)
Seostub tööstiili, planeerimise ja vastutustundega.

Keskendunud: kindlameelne, distsiplineeritud, tugev tahe ja süsteemsus
Paindlik: rahulik, spontaanne, avatud meelega, vaheldust vajav

Näide: Sul on kolleeg, kes on ülimalt detailne üksasjades ja suhteliselt paindumatuna tajutav. Oma suure teotahtega teeb ta kõik asjad järjest ära, kasvõi toore jõuga, sest eesmärgi nimel on ta valmis kindlameelselt tegutsema. Samal ajal sina näiteks naudid ja saad energiat vahelduvatest ülesannetest ning mitmetes projektides osalemisest. Sinu jaoks ei ole detailid ja tohutu organiseeritus ja süsteemsus nii tähtsad eesmärkide saavutamisel. Ja siis tekib arusaamatus teie kahe vahel, sest kolleegi ajab marru sinu organiseerimatus ja ta ei mõista, kuidas üldse nii saab tööd teha?

👉 Keegi ei ole tiimis “must lammas”, ehk ükski tase ei ole “õige või vale” – oluline on sobivus rolli, konteksti ja meeskonnaga.

LUGU ELUST ENESEST: Kujuta ette 100% introvertset inimest, kes juhi rolli ootustele vastamiseks pani iga päev ette ekstraverdi maski. Nädalavahetusteks oli ta aga nii „lõõts“, et ei suutnud sõnakestki rääkida ja põgenes maakodusse, et olla lihtsalt vaikuses. PS! Tema tiimiliikmed olid aastaid arvanud, et ta on üdini ekstravert. Miks me valime endale rolle, mis ei sobi meie isiksusega, või täidame ülesandeid, mis pigistavad meid energiast tühjaks? Mõtesta hetkeks:

Kas sina tead, millised on sinu isiksuse unikaalsed eripärad?
Milliseid rolle sa täidad harjumusest või ootustest, mitte sobivusest?
Ja ausalt – millised tegevused annavad sulle energiat või võtavad seda iga päev vaikselt ära?

MÕTTEHARJUTUS

Millise isiksuse eripäraga põrkud sina enim kokku?
Mida eeldad vaikimisi, et nii on?
Millist käitumist saad ise teadlikult muuta, et erinevused mitte ei kulutaks, vaid toetaks koostööd?

Miks on Big Five mudel juhtidele, meeskondadele ja ettevõtetele kasulik?

Enamik probleeme ei ole tegelikult protsessi- ega strateegiavead, vaid inimeste erinevuste kokkupõrked.

Big Five aitab:

vähendada valearusaamu ja pingeid meeskondades
suurendada juhtide eneseteadlikkust
teha nähtavaks käitumismustrid, mis korduvad stressis
luua realistlikke arenguplaani, mitte “ideaalse juhi” ootust

Ettevõtte vaatest tähendab see:

paremat koostööd
vähem varjatud konflikte
teadlikumat juhtimisstiili
suuremat töörahulolu ja tulemuslikkust

Big Five’i tugevus seisneb selles, et see ei sildista, vaid selgitab.

Kuidas Big Five’i saab rakendada töökeskkonnas?

Minu praktikas kasutame Big Five’i alati rakenduspõhiselt, mitte lihtsalt testitulemusena. Me loome sidusust ja tähendust käitumisele ja tegevustele. Analüüsime ja mõtesteme lahti nii individuaalselt kui tiimitasandil, mis on olemas ja kuidas edasi tegutseda. Otsime ühiselt vastuseid küsimustele:

Juhtide eneseteadlikkus ja areng

Kuidas minu isiksus toetab mind juhina?
Millistes olukordades see võib hakata mind piirama?
Kuidas ma stressis käitun ja millist mõju see meeskonnale avaldab?

Meeskonnatöö ja koostöö

Miks me reageerime samadele olukordadele erinevalt?
Kus tekivad pinged stiilide, mitte kavatsuste tõttu?
Kuidas paremini kasutada inimeste loomulikke tugevusi?

Rollide ja töökorralduse selgus

Kes vajab struktuuri, kes paindlikkust?
Kuidas jaotada vastutust vastavalt inimeste loomulikule tööstiilile?
Milline keskkond toetab erinevaid profiile?

Big Five ei ütle, kuidas peab töötama, vaid loob aluse teadlike kokkulepete tegemiseks.

Kuidas toetab Big Five test coachingu protsessi ja loob lisaväärtust?

Isiksusetest üksi ei muuda midagi. Väärtus tekib tõlgenduses, seostamises ja rakendamises.

Toon välja mõned põhimõtted, mida coachi rollis Big Five’i kasutades kannan.

Tõlgendaja, mitte hindaja
Coachina aitan mõista, mida tulemused päriselt tähendavad just selle inimese ja organisatsiooni kontekstis. Me ei otsi vigu, vaid mõistmist ja selgust sellele, miks nii käitume ja kuidas oma energiat ja võimekust suunata ning tõsta.
Peegeldaja
Testi tulemused seostame üheskoos igapäevase käitumisega, juhtimisolukordadega ja reaalsete tööväljakutsetega.
Arengu suunaja
Big Five loob aluse isiklikule arenguplaanile, juhtimisstiili teadlikule kohandamisele ja meeskondlike kokkulepete loomisele
Integreerija
Minu arenguprogrammides ja koolitustel seome Big Five’i sageli ka inimkeskse juhtimisega, koostöö- ja tulemuslikkuse juhtimise rutiinidega ning parimate praktikate ja tehnikatega igapäevatööks

Millal on Big Five eriti mõjus ja kus see kaasa aitab?

👉 juhtide arengu- ja coachinguprogrammides
👉 meeskondade koostöö parandamisel
👉 inimeste teadlikkuse tõstmisel ning vastutuse võtmisel
👉 muutuste ja pingeliste perioodide ajal
👉 organisatsioonides, kus väärtustatakse inimkeskset juhtimist

Kokkuvõtteks

Big Five isiksusemudel on teaduspõhine vundament, millele saab ehitada teadlikku juhtimist, toimivat koostööd ja kestlikku arengut. Minu lähenemine ei ole “test kui eesmärk”, vaid test kui tööriist muutuse loomiseks.

Kui soovid:

süvendada juhtide eneseteadlikkust
luua tugevamat koostöökultuuri
või toetada arengut teaduspõhiselt ja inimkeskselt

siis on Big Five koos professionaalse coachingu ja koolitusega tugev ja usaldusväärne valik.

Individuaalne mõtteharjutus juhile või spetsialistile

“Mind toetavad ja takistavad eripärad” (10–15 min)

Eesmärk:
Mõista, kuidas üks ja sama isiksusejoon võib sind toetada ja takistada, sõltuvalt olukorrast.
Kuidas teha:

Mõtle ühele Big Five isiksusejoonele, mis sind kõige enam iseloomustab (nt kõrge kohusetundlikkus või introvertsus).
Kirjuta vastused kahele küsimusele:

Küsimus 1 – toetajana:
Millistes tööolukordades aitab see isiksusejoon mul olla tulemuslik, usaldusväärne või mõjus?
Küsimus 2 – takistajana:
Millal ja kuidas võib see sama joon hakata mind piirama või tekitada pingeid teistega?
Lõpeta harjutus küsimusega:
Millist ühte käitumist saaksin teadlikult kohandada, et see joon töötaks rohkem minu kasuks?

Mõte kaasa võtta:
Big Five ei ütle, kes sa oled, vaid aitab mõista, millal sa vajad teadlikku valikut automaatse käitumise asemel.

Tiimiharjutus meeskonnale

Jagan sinuga harjutust, mida tiimi võimestamiseks ja ühise hingamise
tekitamiseks aasta lõpus üheskoos teha. Selgita, et eesmärk on üheskoos veelgi paremini tegutseda ja töörõõmu suurendada.

samm- igaüks mõtestab individuaalselt ja paneb paberile kirja vastused järgnevatele küsimustele (3-5 minutit):

Mis mulle minu töös energiat annab?
Mis mind kiirelt väsitab?
Kuidas ma stressi all käitun?

samm- jagage paarides-kolmikutes oma mõtteid. 3-5 minutit.
samm- seejärel palu kõigil suures grupis jagada, mida üksteiselt kuulsite. 5 minutit
samm- küsi lõpetuseks:
Mida me saame üksteisega arvestades teisiti teha? Korja head mõtted pabertahvlile kokku. Mis on 1 kokkulepe, mida te üheskoos ellu viite?
See harjutus loob psühholoogilist turvalisust, vähendab valesid tõlgendusi ja tõstab koostööd – ilma ühegi loenguta.

Mõte kaasa võtta:
Big Five aitab tiimil liikuda süüdistamiselt mõistmisele ja teadlikele koostöökokkulepetele.

Miks need harjutused on olulised?

Just selliste lihtsate, kuid sihitud refleksioonide kaudu muutub Big Five:

abstraktsest testist → praktiliseks tööriistaks inimeste juhtimiseks ja eestvedamiseks
kirjeldusest → teadlikuks käitumise muutuseks
individuaalsest taipamisest → meeskondlikuks arenguks

Test ei ole eesmärk omaette – selle eesmärk on mõtestatud muutus igapäevases juhtimises ja koostöös.

Kui sul tekkis huvi ja soov iseenda või meeskonnaga teha isiksuste analüüs, siis võta ühendust SIIN

Kuidas ja keda juhina oma tiimis arendada?

Posted on juuni 9, 2025juuni 12, 2025 by Jaanika Rannula

Miks ma pean tegema arenguvestlust töötaja, kes pikisilmi ootab pensionilejäämist?
Kui palju peaksin oma energiat ja aega kulutama vastupanus töötajale?
“Mu aeg kulub omavahelistele suhete klaarimisele ja paar uut töötajat on täitsa unarusse jäänud.
“Pidin jälle 1:1 vestlused tühistama, sest põletavad probleemilahendused sõitsid sisse. Mul ei ole aega igaühega kogu aeg vestelda.”

Sellised küsimusi ja mõtteid kuulen pidevalt erinevatelt juhtidelt, kes püüavad leida parimaid strateegiaid inimeste juhtimiseks.

Mis on siis parim strateegia inimeste arendamiseks ja juhtimiseks?

Kellele, kuidas ja kui palju siis juhina oma energiat suunata?

Teooriad selleks on väga palju, aga hiljuti inspireeris mind raamat “Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company” autorilt Whitney Johnson (2022), kus autor keskendub inimeste teadlikule ja eesmärgipärasele arengule töö kontekstis, kasutades S-kõvera mudelit (S Curve of Learning).

Autori peamine mõte seiseb selles, ettevõtte kasv sõltub töötajate isiklikust ja professionaalsest arengust. Juhtide ülesanne on luua tingimused, kus inimesed saavad õppida, kohaneda ja kasvada – targalt, mitte lihtsalt kiiresti või rohkem. Minu jaoks on inimeste arendamine ka justkui malemäng- kuidas ja millise malendiga kui kaugele jõuad, selleks on vaja teada iga malendi võimekust ja võimalusi ehk käike.

Oleme mitmete organisatsioonidega arenguprogrammides samuti ettevalmistuse käigus analüüsinud tiimi nende elukaare lõikes organisatsioonis- kui palju on uusi töötajaid, kes on staažikamad tegijad ja kes kõrge kasvupotentsiaaliga. Seejärel oleme kaardistanud arendusvajadused- kui palju on vaja uusi teadmisi ja oskusi, kui palju hoopis keskendume treeningule ja teadmiste oskusteks lihvimisele või kui palju on väljakutseid hoopis mõtteviisi ja hoiakutega tiimis. Lähtuvalt sellest kujundame sisuplaani ja metoodikatevaliku.

Johnsoni S-kõvera mudel jagab inimesed 3 faasi:

Launch Point (algus):
- Uus oskus või roll.
- Kõver on aeglane – inimesed tunnevad end ebakompetentsena, entusiastlikud või frustreeritud.
- Vajalik: toetus, psühholoogiline turvalisus, väikesed võidud.
Sweet Spot (kiire õppimise faas):
- Kompetents ja enesekindlus kasvavad kiiresti.
- Inimene on motiveeritud, produktiivne ja loov.
- Vajalik: tähenduslikud eesmärgid, tagasiside, väljakutsed.
Mastery (eksperdi tase):
- Õppimiskõver tasandub, areng aeglustub.
- Inimene võib tunda end mugavalt või igavlevana.
- Vajalik: uued võimalused, rollimuutus või uue kõvera algus.

Mida saad juhina tiimi arendamiseks teha?

Taktikalised strateegiad juhtidele

Kaardista iga tiimiliikme S-kõver – millises etapis nad on?
Kasuta erinevaid juhtimisstiile ja metoodikaid igas etapis:
- Launch Point: mentor ja julgustaja.
- Sweet Spot: coach ja peegeldaja.
- Mastery: suunaja ja koostöövestluste vedaja.
Küsi regulaarselt: “Mida sa praegu õpid?” ja “Mis sul järgmisena ees võiks olla?”

Kuidas rakendada neid kaardistusi ja metoodikaid inimeste juhtimisel?

Arendusprogrammid peaksid toetama liikumist kõvera erinevatel etappidel.
Meeskonna dünaamika hindamine S-kõvera põhjal aitab määrata, kas on piisavalt tasakaalu algajate, õppijate ja meistrite vahel.
Organisatsioonikultuur peaksväärtustama õppimist, katsetamist ja läbikukkumist kui osa kasvust.

Kui soovid koostada vastavalt meeskonnavajadusele koolituse või arenguprogrammi, anna märku. Leiame koos päriselt kasuliku lahenduse.

Meeskonnatöö koolitus “Lõkkeõhtuefekt” tiimi ühtsustunde kasvatamiseks

Posted on mai 2, 2025juuli 10, 2025 by Jaanika Rannula

Aasta alguses tundsin, et tahaks oma tööriistakasti täiendust saada tiimide toetamiseks. Olen katsetanud aja jooksul väga erinevaid metoodikaid, uurinud sadu erinevaid teooriaid meeskonna koostöö ja ühtsustunde loomise kohta, kuid üle pika aja sütitas mind ennast ka uut metoodikat katsetama 2024 aastal Thinkers50 poolt aasta TOP10 juhtmisraamatu hulga valitud M. Gonzaleze ja J. Yellini raamat “The Bonfire Moment”.

Juhtumisi oli meil samal ajal hea kliendi, Ragn-Sellsi tegevjuhi Kai Realo ja tema juhtgrupiga tiimiga käsil tiimi coachingu protsess ja nad olid nõus lahkesti tulema mulle “katsejänesteks” ja seda metoodikat testima. Olen ülitänulik teile- Kai, Anna, Vaike, Raul, Sven, Anastasiia, Reelika ja Maarja usalduse ja nõusoleku eest tagasisidet laiemalt jagada.

Enne, kui jagan tagasisidet, natuke metoodikast ja põhimõttest ka.

The Bonfire moment- lõkkeõhtu efekt tiimi ühtsustunde sütitamiseks

Gonzalez Yellin töötasid välja workshopi mudeli, mida on kasutatud 9 aasta vältel Google Kiirendis toetamaks start-up-ide kasvu ja suurepärase juhtimiskultuuri loomist ja säilenõtkust. See 1päevane workshop koos eneseanalüüsi küsimustikuga pidi teooria järgi ka teistele organisatsioonidele abiks olema ühtsustunde, ühiste arusaamade ning suurepärase juhtimiskultuuri loomiseks ja juurutamiseks.

Mida raamat lubas, et mida “lõkkeõhtuefekt” meeskonnakoolitus teeb?

🎯 Varjatud probleemide kiire tuvastamine ja lahendamine

Miks?: Paljud tiimi probleemid jäävad tihti varjatuks, kuni need muutuvad kriitilisteks. Vähene usaldus, peidetud hirmud ja varjatud dünaamikad mõjutavad head koostööd ja suhteid. Workshop loob keskkonna, kus tiimi liikmed saavad avatud ja turvaliselt jagada oma mõtteid, tundeid ja muresid.
Kasulikkus: Probleemide varajane lahendamine hoiab ära suuremad konfliktid ja parandab koostööd.

🎯Jagatud visiooni ja eesmärkide tugevdamine

Miks?: Tiimid on edukamad, kui neil on selge, ühtne arusaam eesmärkidest ja sellest, kuidas nende rollid aitavad neid saavutada.
Kasulikkus: Metoodika aitab luua ühise sihi, mis vähendab segadust ja konflikte strateegilises suunas.

🎯 Usalduse ja avatud kommunikatsiooni suurendamine

Miks?: Usaldus on eduka tiimi alus, kuid see ei teki iseenesest. Workshop soodustab dialoogi, mis kasvatab usaldust ja tugevdab suhteid meeskonnas.
Kasulikkus: Paranenud usaldus vähendab konflikte, suurendab töötajate rahulolu ja parandab tulemuslikkust.

🎯Meeskonna vastupidavuse ja kohanemisvõime parandamine

Miks?: Kiiresti muutuvates ärikeskkondades vajavad tiimid paindlikkust ja suutlikkust tulla toime stressi ja keeruliste olukordadega. Workshop annab tööriistad, et lahendada väljakutseid kollektiivselt.
Kasulikkus: Tiimid muutuvad tõhusamaks raskuste lahendamisel, ilma et see kahjustaks suhteid või moraali.

🎯 Parima tulemuslikkuse ja järjepidevuse saavutamine

Miks?: Tugev koostöö, avatud kommunikatsioon ja selge vastutus loovad aluse kõrge tulemuslikkuse ja rahuloluga tiimidele. Workshop aitab optimeerida dünaamikat ja luua soodsad tingimused üheskoos parimate tulemuste saavutamiseks.
Kasulikkus: Tulemuslikkus kasvab, sest kõik tiimi liikmed on motiveeritud ja töötavad harmooniliselt ühise eesmärgi nimel.

Ragn-Sells juhtkonna tiimi tagasiside

Viisime töötoa läbi veebruaris siseruumides. Eestis sel ajal õues lõket teha peaks me kõik olema väga karastunud tüübid 🙂

Skaalal 1-5ni keskmine hinne 4,75.

Kuidas toetas meeskonnakoolitus kokkukasvamist?

Väga toetas, sest töökaaslased olid avatud ja rääkisid, mida nad päriselt mõtlevad.
Süsteemne lähenemine ja toimus meie vaates õigel hetkel.
Jah, aitas leida ühised lahendust vajavad teemad üllatuslikult lihtsate vahenditega.
Hästi. Ma arvan, et toimis see, et vaheldusid emotsioonidele ja faktidele keskenduvad ülesanded.
Kindlasti toetas, sest kõik olid valmis jagama rohkem, kui varasemalt või igapäevaselt.
Väga hea protsess, mis vajab aja osas tuunimist.
Aitas kindlasti olla meil endil avatumad ja konkreetsemad.

Mida tooksid positiivsena esile?

Erinevate etappide erinevad sisud sh ruumi paigutuse ja õhkkonna muudatused.
Konkreetne, tugi oli olemas, lihtsam oli edasi anda oma mõtet. Avas kuidagi lihtsamalt inimesi.
Aitas mõista, et tegelikult oleme me meeskonnana orienteeritud suhteliselt sarnaste probelemide lahendamisele.
Eriti hea oli see, et meil oli terve päev aega, mis viis paremini paika sisseelamise ja tõhusa töösuhte.
Tekkisid üksteise täiendused- inimesed lõpetasid teise alustatut lauset.
Lihtsad küsimused, aga annavad tulemuse.
Struktuur, protsess, Jaanika suhtumine.

Mis sinu jaoks ei toiminud?

Kuna päev oli pikk, oleks lõuna võinud ruumist väljas olla (PS! Originaalprotsess näeb ette, et lõunat süüakse samas ruumis ja tegutsetakse sama ajal edasi)
Protsessi saab kohandada ja lihvida osalejate arvule vastavalt. Väljas oleks eriti tore olnud.
Minu jaoks toimis kõik väga hästi. Võib olla tahaks veel pikemalt ja vähem formaalses vormis jätkata.
Töövihikus oli paar ülesannet keerulised (PS! Kasutasin autorite koostatud originaalvihikut, mida nüüd kohandan tiimidest ja organisatsioonidest lähtuvalt). See kuidas sina kohandasid, oli parem.
Kui töövihikus oleks ülesannete juures pikemad selgitused, oleks ehk kiiremini töösse saanud minna.
Kui on nö lahti räägitud, siis oleks hea tuua veel teine päev juurde, siis saab jätkata konkreetsete kokkulepete sõlmimisega (1 päeva asemel 2 päeva)
Võiks olla pikem, re-treat formaadis.

Kuidas ma viin seda meeskonnatöö koolitust täpsemalt läbi?

Olen seda metoodikat nüüd katsetanud veel 3 grupiga ning peamine õpikoht on see, et ükski mudel ei ole kivisse raiutud. Minu tunnetus on, et ideaalne variant on see, kui tiim on juba varasemalt iseendaga tööd teinud nt coachingu formaadis, aga ühe grupi kohtumine oli nö “külmalt” ehk ühe värskelt kokku pandud tiimiga- toimis ka suurepäraselt.
Iga kord ma kohandan ikkagi seda vastavalt grupi suurusele, reeglina vähendan teatud harjutusi ja ülesandeid. Ülioluline on keskkond ja ruum, kus seda teeme. Parim oleks kindlasti õues, päriselt sooja ilmaga lõkke ääres istuda, aga oleme ka siseruumides saanud sügavaid taipamisi ja protsesse läbi viia. Oluline on, et osalejad on ise valmis ise “lipsud nurka viskama” ja soovivad päriselt kohal olla.

Kui soovid ka oma tiimiga ühtsustunnet suurendada, võta ühendust. Loodetavasti on soojad ilmad peagi kohal ja saame üheskoos päriselt muutuseid luua. Tutvu ka üldise meeskonnakoolituse lehega!