Kuidas edukalt juhtida muudatusi oma ettevõttes?
7 sammu muudatuste elluviimiseks
Kui tihti olete kokku puutunud uute ettepanekute, muudatuste või idee pakkumisel selliste vastustega nagu „EI“, „Miks meil seda on vaja?“, „Aga vanaviisi toimib ju ka hästi“, „Niikuinii ei muutu sellest midagi“, „Me oleme juba midagi sellist proovinud“.
Uuel aastal käivitatakse ikka uusi ning põnevaid projekte ja muudatusi, mida soovitakse ellu viia. Tihtipeale on aga märtsiks hoog raugenud ning takistustele alla andes loobutakse, ei nähta selles enam kasutegureid või minnakse tagasi tavapärasesse rutiini.
Muudatuste elluviimiseks on vaja järjepidevust ning eelkõige meeskonna valmisolekut, kaasatust ning panustamist.
Mida saab nimetada muudatuseks?
Muutusi on erinevaid- küll arendatakse tööprotsesse, teenuseid ja tooteid, muudetakse palgasüsteeme tulemuste tõhustamiseks, reorganiseeritakse juhtimisstruktuure või osakondasid.
Mõne inimese jaoks on kohvimasina teise kontori otsa viimine juba “väga suur muutus”, mis “oluliselt” mõjutab töötulemusi 🙂
Meeskonna arendamise võtmes võiks välja tuua tagasisidestamise süsteemi loomise või arendamise, kui varasemalt ei ole üldse tagasisidet antud. Arengu-, koostöö- ja tulemusvestluste juurutamine, uue infovahetuse süsteemi loomine. Uute väärtuste koos loomine ja kandmine igapäevatöös. Muutuseks võib lugeda ka eesmärkide muutumist ja uuendamist. Näiteks kui enne oli eesmärk teenuse kvantiteet, nüüd aga kvaliteet. See on juba nii vundamentaalne muutus, mis vajab uusi lähenemisviise ja tegevusplaane, mida on vaja muuta, et uut eesmärki saavutada.
Inimesed reageerivad muutustele väga erinevalt ning mida suurem on vastupanu, seda keerulisem on juhtidel oma meeskonda kaasata ning muudatusi tõhusalt ellu viia.
Peamised takistused meeskonnas ja või organisatsioonis muudatuste elluviimiseks on:
- inimeste ebakindlusest ja sisemistest hirmudest tulenev vastupanu,
- ebaselge eesmärk muudatuse elluviimiseks,
- konfliktid meeskonna tasandil,
- nõrk kommunikatsioon,
- juhtide vähene motiveerimine ning töötajate mitte kaasamine
- seoste mitte tekitamine töötaja ja muudatuse eesmärkide vahel.
Ja kui meeskonnas on veel mõned arvamusliidrid, kes suhtuvad negatiivselt muutusesse, siis suudavad nad ka kogu meeskonda mõjutada.
Kõige suurem vastupanu tuleb aga indiviidi tasandil, kus vastupanu saab reeglina alguse hirmust muutuse mõju ees.
Mõeldakse:
– Kuidas see minu tulemust/palka/positsiooni mõjutab?
– Kas mul on olemas piisavalt vahendeid, teadmisi või oskusi?
– Kas ma pean rohkem tööd tegema?
– Kuidas suureneb minu vastutus?
– Kas stabiilsus säilib ehk et kuidas see muutus mõjutab töökeskkonda ja ettevõtte jätkusuutlikkust?
– Kas pean äkki tegema ebameeldivaid tööülesandeid?
Kuidas toimiks muudatuse elluviimine tõhusalt ning võimalikult valutult?
Meeskonna coachi tööga toetame erinevate muudatuste elluviimist ning juurutamist, et ettevõte saaks oma tulemusi parandada ning eesmärke saavutada. Minu poole pöördutakse reeglina siis, kui vanaviisi enam ei saa ning on vaja ilmselgelt midagi muuta ikka selleks, et eesmärke veelgi tõhusamalt saavutada omades ka motiveeritud ning kaasatud meeskonda. Neutraalse osapoole sissetoomine aitab välja tuua „pimenurkasid“, mida ise enam ei näe ning aitab vähendada emotsioone muudatuse elluviimise protsessis.
Kasutades J.P. Kotteri, McKinsey 7S, ADKARi muudatuste juhtimise teooriate erinevaid printsiipe ja oma praktilisi töökogemusi ja vaatlusi, siis olulised sammud muudatuste elluviimiseks võiksid olla:
1. Selge visioon ja läbimõeldud tegevusstrateegia
Esiteks peab olema juhtidele selge visioon ja strateegia, kuhu suunas oma organisatsiooniga soovitakse liikuda. Väga oluline siinkohal on selle info edastamine ja põhjendamine oma meeskonnale, miks just see strateegia, eesmärk, siht või visioon on oluline ja miks sellist muutust on vaja ellu viia. Parim viis selleks on algusest peale meeskond kaasata strateegia ja visiooni loomisse. Oluline samm on siinkohal muudatuse vajalikkuse selgitamine töötajatele individuaalsel tasandil, sest sellega suurendatakse igaühe mõistmist, teadlikkust muutuse vajalikkusest ja tahet/soovi muudatustesse panustada ning toetada selle elluviimist. ADKARi mudelgi ütleb, et esimene asi muutuse elluviimiseks on suurendada igas indiviidis teadlikkust selle muutuse olulisusest, väärtusest ning selgitada, kuidas see muutus mõjutab konkreetse inimese tööd ning tulemusi.
2. Ühiselt loodud ja igapäevastesse tegevustesse juurutatud väärtused
Sellest etapist soovitan kindlasti kaasata kogu meeskond. Muudatuse elluviimise vundament on ühised väärtused, mis ei ole pelgalt paberil, kodulehel või seinal, vaid mida igapäevaselt ja päriselt kantakse oma töös, mida iga töötaja usub ning mida ka organisatsioon ja selle juhid kannavad väljaspool organisatsiooni. Väga keeruline on koostada tegevuse või kommunikatsiooni plaani, kui meeskonnas on hinnas väga erinevad väärtused. Kes hindab täpsust, kes hindab loomingulist lähenemist. Siia on juba algusest peale „käärid“ ehk konfliktid sisse kodeeritud. Kui on ühiselt mõistetud, et näiteks me oleme alati ausad ja avatud oma suhtlemises ning anname edasiviivalt ning üksteist väärtustavalt tagasisidet, siis on loodud hea koostööalus eesmärkide saavutamiseks. McKinsey nimetab neid Shared values (ettevõtte väärtused). Kui ettevõttes on juba väärtused olemas, siis tasub teha väärtuste analüüs. Kas väärtused toetavad muutuse läbiviimist? Mis on hästi ja mida on veel vaja muuta meie väärtuses, et need toetaksid meie tegevusi muudatuste elluviimiseks.
3. Koostöö kokkulepped ja raamid
Nii nagu maleski kehtivad oma mängureeglid, siis on vaja luua ka muudatuse elluviimiseks oma reeglid, kokkulepped ja „ühine keel“. Kui puuduvad ühine mõistmine ja keel, kuidas tegutseda, mis on meie reeglid ja raamid, koostöö kokkulepped, siis on väga raske ükskõik mis muutust ellu viia või eesmärki saavutada. Ühine keel tähendab seda, et me räägime asjadest ühtemoodi. Muidu juhtub nii, et üks räägib mudelist, teine meetodist, kolmas struktuurist, aga mõtlevad kõik ühte sama asja ja vaidlusele kumba mõte on olulisem kulutatakse ebamõistlikult palju väärtuslikku aega. Kui mängureeglid on paigas on töötajatel ka turvalisem tunne ja teadmine, mil viisil muudatuse eesmärgini jõuda.
4. Kaasamine ja õige juhtimisstiil
Muudatuste elluviimiseks on parim viis arendav ja kaasav juhtimisstiil. Direktiivsus ning autokraatlik „mina ütlen ja teie teete“ ei motiveeri inimesi muudatuste elluviimisel, eriti veel, kui indiviidi tasandil on inimesed seisemiselt vastanduvad niikuinii igasugusele muutusele. Arendavad juhid lasevad inimestel ise lahendusi leida ega anna kandikul vastuseid, nad räägivad koosolekutel viimasena oma mõtetest ja ideedest lastes sellega oma meeskonnal kaasa mõelda ning seeläbi suurendada isiklikku vastutust tegevuste elluviimiseks. Selline juht hoiab ka kätt pulsil tehes koostöö, tulemus ja arenguvestlusi jooksvalt muudatuste elluviimisel, mitte ei küsi aasta lõpuks, kuidas siis aasta läks.
5. Sobiva meeskonna loomine ja olemasoleva tõhus rakendamine
Muudatuste protsessi käivitamisel tasub analüüsida ja mõelda, kas on olemas piisavalt sobiv meeskond? Kas on vaja kedagi juurde palgata või meeskonda ümberstruktureerida? Kasvõi näide, kui organisatsiooni muutus on seotud tootmise vähendamisega, uute projektide käivitamisega, uute toodete või teenuste arendamine ja turule toomine, kas selleks on olemas piisav mehitatus? Ehk on vaja tööülesandeid ümber jagada, kui kellelgi väheneb või suureb ebaproportsionaalselt töökoormus? Hea on nö iga olemasoleva töökoha tõhususe analüüs.
6. Meeskonna tahe, võimekus ja oskused
Üks olulisemaid muudatuste juhtimise samme on meeskonnas tahte suurendamine. Nagu visiooni punktis sai mainitud on muutuse elluviimiseks oluline nö oma “idee” maha müümine töötajatele. Iga töötaja peab uskuma selle muutuse vajalikkusesse ning tunnetama, mis on tema panus ja roll selle elluviimisel.
Võimalikult tõhusat panustamist toetab töötajate teadmise ja oskuste kaardistamine ning muudatuste elluviimiseks nende arendamine. Kas meil on muudatuse elluviimiseks piisavalt kompetentsi? Milliseid teadmisi on vaja juurde hankida või arendada? Nagu eelpool mainitud, kaasnevad muudatustega erinevad hirmud. Üks suurimaid hirme on indiviidil, kas ma saan ja oskan uute väljakutsega hakkama saada? Küsides nendelt endilt, mida nad selleks vajavad suurendame inimeste turvatunnet, kohenemisvõimet ning valmidust muudatuste elluviimiseks. Ka muutustega kohanemisekiirus on inimestel erinev, seega on hea juhil teada, kes vajab rohkem tuge ning aega asjadesse sisse elamiseks. Siinkohal kehtib minu arvates juhtimise kuldreegel „Räägi inimestega“.
7. Süsteemsus ja kinnistamine
Muudatuste juurutamiseks ning kinnistamiseks on oluline süsteemsus ning pidev peegeldamine, tagasisidestamine ning kinnistamine, kas oleme õigel teel. Need on väga olulised edutegurid muudatuste juhtimisel. Esimeste edusammude ja tulemuste järel ei tohiks jääda mugavustsooni vaid järjekindlalt edasi sammuda. Kotteri teooriagi rõhutab, et teie kasvav usaldusväärsus ning sihikindlus iga väikese muutuse järel uusi muutusi realiseerida suurendab tõenäosust teie visioon realsuseks teha. Pidev “käe pulsis” hoidmine ja olukorra regulaarne analüüsimine, paindlikkus ja võimekus vajadusel teha ümberkorraldusi ning tõhus tegevuste ja ressursside planeerimine on süsteemse lähenemise võtmesõnad.
Muudatuste elluviimisel on oluline mõelda 3 tasandil:
Organisatsiooni tasand- miks see muutus on oluline, kuidas seda teha ning mida selleks on vaja, et muudatus ellu viia?
Meeskonna tasand- kuidas neid parimal moel kaasata ja rakendada?
Indiviidi tasand- kus on kõige suurem vastupanu ning millised on erinevad käitumismustrid muudatuste algatamisel ning elluviimisel?
Neutraalse osapoole nagu coachi kaasamine tihtipeale aitab
– hoida fookust silme ees,
– vältida emotsionaalseid vaidlusi,
– ennetada ja lahendada erapoolikult konflikte
– kiirendada protsessi ning jõuda tõhusalt lahendusteni
(vaata coachingu kasutegurite kohta siit)
Meeskonna coachina olen selles muudatuste elluviimises nö protsessi juht ja teekaaslane, kes aitab luua süsteemse lähenemisega, hinnanguvaba keskkonda ja väärtustavat pilku hoides selgeid visioone, ühiselt mõistetavaid eesmärke, kaardistada väärtusi ning luua neile igapäevased kandvad tegevused. Kasutades erinevaid meetodeid ja tehnikaid saavad meeskonnad luua endale sobivad infovahetuse ja tagasisidestamise süsteeme ning protsesse ikka selleks, et igapäevaselt edukalt, tõhusalt ning motiveeritult oma muudatusi ellu viia ja eesmärke saavutada.