Kuidas juhina toetada tiimi kasvu ja arengut?

Eksimine on inimlik, kuid miks reageeritakse töökohtadel vigadele tihti üle ja keskendutakse hukkamõistule? Kui juht ja meeskond suudavad vigadest õppida, luuakse töökeskkond, mis soodustab innovatsiooni ja koostöövalmidust. Kas olete valmis loobuma süüdlaste otsimisest ja looma hoopis kultuuri, kus vead muutuvad väärtuslikeks õppetundideks?

Oleme vist kõik kuulnud tarkusetera, et eksimine on inimlik, aga kui paljud on vigu tehes päriselt kogenud inimlikkust ja empaatiat? Enamasti saame ülevõimendatud reaktsioonide ja pahameele osaliseks, kuuleme üldistusi, „konstruktiivset kriitikat“ ja vahel lausa süüdistusi: „Ise pidid ju kogemustega olema ja keerad nüüd sellise jama kokku?! Ma ju rääkisin sulle kolm korda, kas sulle tõesti meelde ei jää … Tänu sinule on nüüd KÕIK ikka puhta pekkis!!!“

Kuidas ja miks üldse eksimused tekivad?

aastal avaldas Harward Business Review A. C. Edmonsoni artikli „Strategies for learning from Failure“, kus on toodi välja eksimuste põhjuste spekter, mis kirjeldab ära eksimuste võimalikud algpõhjused:

kõrvalekaldumine – inimene otsustab rikkuda ettenähtud protsessi või tava;
tähelepanematus – inimene kaldub tahtmatult spetsifikatsioonidest kõrvale;
võimete puudumine – inimesel ei ole töö tegemiseks vajalikke oskusi, tingimusi ega väljaõpet;
protsessi ebapiisavus – pädev inimene järgib ettenähtud, kuid vigase või mittetäieliku protsessi;
ülesande väljakutse – inimene seisab silmitsi ülesandega, mis on liiga keeruline, et seda iga kord usaldusväärselt täita;
protsessi keerukus – paljudest elementidest koosnev protsess katkeb, kui see selle käigus tehakse uutmoodi tegevusi, mis mõjuvad vastupidiselt;
ebakindlus – selguse puudumine tulevaste sündmuste kohta paneb inimesed tegema näiliselt mõistlikke toiminguid, mis annavad soovimatuid tulemusi;
hüpoteesi testimine – katse, mille eesmärk on tõestada, et idee või kujundus õnnestub;
uurimuslik testimine – teadmiste laiendamiseks ja võimaluse uurimiseks tehtud katse viib soovimatu tulemuseni.

Kõik ebaõnnestumised ei ole halvad!

On vigu, mida võib tõesti pidada pahatahtlikuks (teadlik kõrvalekaldumine), aga on ka vigu ja katseid, mis aitavad organisatsioonidel kasvada ja areneda ning kohaneda turutingimuste ja vajadustega vastavaks.

Kiiduväärne vs. laiduväärne

Kui selle uuringu käigus paluti juhtidelt vaadata spektrit ja hinnata, kui paljud ebaõnnestumised nende organisatsioonides on tõeliselt laiduväärsed, olid vastuseid enamasti ühekohaline arv, võib-olla 2–5%. Aga kui küsiti, kui paljude eksimustega reaalselt kaasneb hukkamõist, kriitika või süüdimõistmine, vastasid juhid (pärast pausi või naeru), et 70–90%. Ning kui väärtused ja kokkulepped ei kajastu meie käitumises ja tegevustes, siis jäävad paljud ebaõnnestumised „peitu” ja võimalus kogemusest õppida läheb kaduma.

Miks see nii läheb? Miks me vigadest ei õpi?

Miks me ei kasuta eksimusi võimalusena areneda ja kasvada? Siin on mõned põhjused:

Eksimusteta juhi müüt: Paljud juhid eeldavad, et nad peavad olema eksimatud ja seetõttu väldivad oma vigade tunnistamist.
Hirm: Eksimustest rääkimine toob kaasa hirmu sattuda patuoina rolli. Värsked ja valusad kogemused varasemast kriitikast teevad vigade tunnistamise keeruliseks.
Sisemised ja välised konfliktid: Kui eesmärgid, vajadused ja väärtused on omavahel vastuolus ning rollid pole selged, muutub süüdistamine ja süüdlase otsimine tavaliseks.
Kinnine vs. kasvu mõtteviis: Muutustele ja õppimisele vastu seismine on levinud suhtumine: „Ärme keskendu vigadele, see raiskab aega.“
Protsesside puudumine õppimiseks: Kui organisatsioonis puuduvad rutiinid, mis aitaksid vigadest õppida, jääb areng tahaplaanile.
Fookus on negatiivsel: Sageli keskendutakse vigadele kui probleemidele, mitte võimalustele kogemustest õppida ja tulevikku parandada.

Kuidas muuta eksimused õppetundideks?

Eestis on juurdunud kultuur, kus kriitika on pigem normiks kui erandiks. Me ei pea vajalikuks tunnustada hästi tehtud tööd, kuid kui midagi läheb viltu, keskendutakse sellele valjult ja põhjalikult. „Töö on töö ja ega me siis üksteist nunnutama ei tulnud. Tulime tulemusi tegema.“ Selline suhtumine loob keskkonna, kus inimesed ei julge vigadest rääkida ega neist õppida. See aga pärsib nii meeskonna kui ka organisatsiooni arengut. Enamasti aga on lihtsalt vaja teadmisi, oskusi ja tegevusi, mis toetavad positiivset, usaldusväärset ja turvalist keskkonda, kus kõik julgevad, tahavad ja lausa ootavad innukalt õppimise protsesse.

Amy Edmondsoni raamat “The Right Kind of Wrong” avardab suurepäraselt vaadet ja mõjutab mõtteviisi, kus vigu ei peaks pelgama ega peitma – neid tuleks juhtida. Tohutult kõnetas see, et edukad organisatsioonid ei ole need, kus vigu ei tehta, vaid need, kus vigadest õpitakse kiiremini kui konkurendid.

💡 Kuidas luua keskkond, kus see päriselt toimub?

Siin on mõned praktilised metoodikad ja tehnikad, mida juhid ja meeskonnad saavad rakendada:

Vigade klassifitseerimise süsteem

Kõik ebaõnnestumised ei ole võrdsed. Organisatsioonid peaksid eristama kolme tüüpi vigu:
Laisad vead: Juhtuvad hooletuse või teadmiste puudumise tõttu (nt protseduurireeglite eiramine).
Komplekssed vead: Tekkivad keerulistes süsteemides, kus väikeste tegurite koosmõju viib ootamatu tulemuseni.
Uurimisvead: Tekkivad eksperimentides ja innovatsiooniprojektides, kus teadlikult riskitakse uute lahendustega.

Organisatsioonides peaks eksimuste analüüs keskenduma sellele, millised vead viivad õppimiseni ja milliseid tuleks vältida.

Psühholoogilise turvalisuse loomise praktika
Juhtide haavatavuse demonstreerimine: Juhtide enda avatust vigadele ja õppimisele näitab eeskuju.
„Failure sharing“ sessioonid: Regulaarsed arutelud, kus töötajad jagavad, mida nad oma vigadest õppisid.
Anonüümsed tagasisidekanalid: Võimalus raporteerida süsteemseid probleeme, et leida struktuursed lahendused.

Pideva õppimise ja refleksiooni süsteemid

Järjepidevad retrospektiivid: Iga projekti lõpus analüüsida, mis läks hästi, mida saaks paremini teha ja mis olid ootamatud takistused.
“Pre-mortem” analüüs: Enne suure projekti algust arutletakse, mis võiks valesti minna, et ennetada võimalikke riske.
“After-action review” (AAR): Sõjaväest pärit meetod, kus peale igat olulist tegevust hinnatakse selle õnnestumist ja õpitakse vigadest.

Turvaliste eksperimentide keskkond

Prototüüpimine ja iteratsioon: Uusi ideid tuleks katsetada väikestes, kontrollitud keskkondades enne suuremahulist rakendamist.
Minieksperimendid ja A/B testimine: Andmepõhine otsustusprotsess, kus testitakse mitut lahendust ja valitakse parim.

Tõhustatud tagasiside- ja õppimissüsteemid

Struktureeritud tagasiside formaadid: Tagasiside peaks olema regulaarne ja süsteemne, näiteks 360-kraadine tagasiside.
Õppimispäevikud: Töötajad ja juhid saavad pidada päevikuid, kuhu nad kirjutavad, mida nad konkreetsest päevast või projektist õppisid.
Mentorlus ja vastastikune coaching: Vigadest õppimise protsessi kiirendavad formaalsed ja mitteformaalsed mentorlusprogrammid.

Need meetodid ja tehnikad aitavad organisatsioonidel luua kultuuri, kus vigadest õppimine ei ole mitte erand, vaid süsteemne ja igapäevane osa arengust.

Tööriist: “3L” (Learn, Leverage, Lead) refleksioonimeetod
See on lihtne ja praktiline raamistik, mida juhid saavad kasutada koos töötajatega vigadest õppimiseks ja teadlikuks arenguks. Seda saab rakendada individuaalselt või meeskonnakoosolekutel, näiteks projekti lõpus või iganädalasel tagasisideringil.

Kuidas see toimib?

Learn (Õpi) – Mida me sellest olukorrast õppisime?

Mis täpselt juhtus?
Millised olid peamised tegurid, mis tulemusele kaasa aitasid?
Mida me järgmine kord teisiti teeksime?

Leverage (Rakenda) – Kuidas me saame seda teadmist tulevikus kasutada

Kas õpitu saab aidata teistes projektides või protsessides?
Kuidas seda teadmist kolleegidega jagada?
Milliseid süsteemseid muudatusi peaksime tegema?

Lead (Juhi muutust) – Milliseid konkreetseid samme me järgmisena astume?

Kes vastutab muudatuste elluviimise eest?
Mis ajaks ja kuidas need rakendatakse?
Kuidas jälgime edasiminekut ja tulemusi?

Rakendamine praktikas:
Iganädalane aruteluring (nt 30-minutiline tiimikoosolek)
Projektide lõpus retrospektiivina
Individuaalse arenguvestluste osana

Miks see töötab?

✅ Lihtne ja arusaadav struktuur
✅ Keskendub lahendustele, mitte ainult probleemidele
✅ Loob süsteemse õppimiskultuuri
Kui juht kasutab seda regulaarselt, muutub see harjumuseks ja organisatsioonis kujuneb välja positiivne suhtumine vigadest õppimisse.

Siin on 6 sammu, mis aitavad organisatsioonis luua turvalise ja õppimist soodustava keskkonna:

Juht, ole ise eeskujuks! Sa oled ka inimene. Näidates oma haavatavust ja tunnistades avalikult koosolekutel, et „teate ma ka ei tea vastuseid, mõtleme koos” lood tunnetuse, et mina võin ka jagada ilma „peksa” saamata 🙂
Looge õppimist soodustavad protsessid. Võtke tiimikoosolekutel 10 minutit kogemuste jagamiseks, pange kalendritesse “Õpime koos” õpiampsud. Fookuses just kogemustest õppimine, mitte vigade parandus!
Positiivne keelekasutus: küsige endalt 2 küsimust: „Mis läks hästi? Mida saame tulevikus veelgi paremini teha?” Nõndaviisi keskendutakse positiivse tuleviku võimalustele, mitte negatiivse mineviku lahkamisele.
Viige läbi nn turvaliselt läbikukkumise eksperimente – uuendused vajavad katsetamist. Mäletad, kui õppisid rattaga sõitma ja mitu korda kukkusid! Usu, see tohutult soodustab inimeste pühendumust ja tahet olla veelgi paremad. On ettevõtteid, kes on loonud lausa ebaõnnestumise juhendeid!
Tehke kogemused nähtavaks! Infot pole kunagi liiga palju, kasutage koosolekuid, uudiskirju või sisekommunikatsiooni kanaleid lugude jutustamiseks ja erinevate kogemuste case-study’sid.
Looge õpitahvel, kuhu tiimi liikmed saavad anonüümselt üles märkida oma apsakad ja nendest saadud taipamised. Koguge näited regulaarselt kokku ja inspireeruga ühiselt nendest taipamistest.

Kui soovid oma meeskonnas arendada tagasisidestamise ja õppimise kultuuri, võta ühendust.